Введение

Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.

1. Основы теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)

Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга

В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.

2.Краткая характеристика Компании и системы мотивации в ней

2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала

Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг . Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.

Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.

У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.

Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?

Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.

Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании

2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности

Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.

Анализируя штатное расписание Компании я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.

«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)

Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы

Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)

Таблица 3. Количественный состав отделов

Вид подразделения	Подразделение	Кол-во сотрудников
Зарабатывающие	1.Департамент прямых клиентских решений	115
	2.МИДЛ-офис	15
	3.Департамент индивидуальных клиентских решений	60
	4.Отдел продаж	40
	5.Региональный отдел	62
	ИТОГО	292
Обслуживающие	1.Общий секретариат	15
	2.Бэк-офис	12
	3.Бухгалтерия	20
	4.Депозитарий	10
	5.HR отдел	8
	6.Юридический отдел	12
	7.Финансовый отдел	10
	8.Отдел маркетинга и рекламы	20
	9.Аналитический отдел	15
	ИТОГО	122

Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.

По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)

Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании

2.3 Краткое описание существующий системы мотивации

Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:

Дотация на питание (обед)

Бесплатное обучение в Учебном центре Компании

Для сотрудников, отработавших более года добавляется:

Оплата спортивного клуба

Ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада

Для руководителей отделов:

Оплата расходов на отпуск

Частичная оплата транспортных расходов

Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:

ДВ = Обаз + Пер, где

ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,

Обаз – Должностной (базовый) оклад,

Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Так как Компания получает основной доход в виде:

1.Брокерское вознаграждение

2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента

3.Доход от дилерских операций

То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.

3. Анализ гигиенических факторов мотивации

Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.

Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)

Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании

Гигиенические факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость	Уровень	Значимость	Уровень
Политика организации и руководства	4	3	6	2
Условия работы	8	9	5	9
Заработная плата	9	8	9	5
Социальный статус	8	8	7	8
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	7	8	8	7
	6	5	8	6

Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.

Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.

Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными , то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».

Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.

Социальный статус - персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)

Заработная плата- анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»

4.Анализ мотивационных факторов

При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 6)

Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников

Мотивационные факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость	Уровень	Значимость	Уровень
Успех	8	8	8	8
Продвижение по службе	5	8	7	8
	9	8	9	5
	7	8	6	8
Возможность творческого и профессионального роста	8	8	8	8

Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе , как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.

Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.

Признание и одобрение результатов работы - фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.

5.Заключение

Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».

Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.

Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)

Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании

В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста.Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.

Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»

Егоршин А. П. Управление персоналом. – Olma Media Group, 2003.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.

Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент //М.: Дело. – 2013.

Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека //Вопросы психологии. – 1996. – Т. 3. – С. 116-132.

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. – 2005. – Т. 93.

Максвелл Л. Мотивация решает все //М.: Поппури. – 2013

Оксинойд К. Э. Организационное поведение //учебник по специальности” Управление персоналом”/КЭ Оксинойд. – 2013.

Улизко Д. О. Анализ гигиенических и мотивационных факторов как одного из инструментов мотивации при оргпроектировании.

Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – Издательский дом” Питер”, 2007

Количество просмотров публикации: Please wait

В августе-сентябре 2012 года специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services провели ежегодное исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Согласно полученным результатам, основным мотивирующим фактором для сотрудников в России остаются деньги, ради которых они готовы мириться со многими неудобствами в рабочем процессе.

Главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают: Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).

Менее значимыми стимулами являются Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%) (рис. 1).

Рис. 1. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%)

Стоит отметить, что Карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода. Так, 70% опрошенных указали, что, если они решили уйти из компании, то удержать их может только Повышение зарплаты. 34% респондентов останутся, если им предложат Новые интересные задачи. А вот Карьерный рост без повышения зарплаты интересен только для 17% участников исследования. Кроме того, 13% опрошенных заявили, что в этом случае их ничто не сможет удержать.

Поскольку фактор денег является доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться сотрудники в России, если их полностью устраивает зарплата. Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с Рутиной на работе (38%) и Регулярными переработками (37%). Для 21% опрошенных в этом случае неважно Отсутствие карьерного роста. 16% закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% - на Отсутствие социальных гарантий. 6% респондентов будут терпеть Плохие отношения в коллективе, а 4% - Плохие отношения с руководством. Еще 4% ради денег готовы мириться с любыми негативными явлениями на работе. В то же время, 19% опрошенных не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги, в этом случае, не являются мотиватором (рис. 2).

Рис. 2. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе?(%)

С точки зрения нематериальных стимулов, работодателям стоит обратить внимание на содержимое социального пакета, и, в первую очередь – на присутствие там Личной медицинской страховки и Корпоративных тренингов. Большинство участников опроса (64% и 60%, соответственно) отметили, что эти опции позитивно влияют на их общую рабочую мотивацию. Среди других стимулов респонденты отметили Оплату транспортных расходов (32%), Мед. страховку для членов семьи (29%), Компенсацию питания (26%), Льготные программы кредитования (24%) и Оплату мобильной связи (23%).

Оценивая влияние на мотивацию не персональных, а корпоративных стимулов, участники опроса главными мотиваторами назвали Корпоративные тренинги (34%), а также Публичное признание личных успехов (34%). Корпоративные мероприятия (Новый год, Дни рождения компании и пр.) позитивно влияют на 14% сотрудников, а Развитые внутренние коммуникации (интранет, корпоративные сми) – лишь на 6%. В то же время, на 12% опрошенных ни один из перечисленных факторов не оказывает никакой дополнительной мотивации.

Статус работодателя как мотивационный фактор

Общий уровень удовлетворенности сотрудников текущим работодателем несколько вырос по сравнению с 2011 годов. Если в прошлом году 87% респондентов были трудоустроены, но при этом 72% заявляли, что заинтересованы в новой работе, то в 2012 году работали на момент опроса 90%, а выражали желание сменить работу – 62% (рис.3).

Рис.3.

Самыми привлекательными работодателями в глазах сотрудника выглядят международные компании – 62% респондентов хотели бы работать в международной компании – лидере отрасли или участнике рынка. В то же время рейтинг российских работодателей невысок: только 23% хотели бы работать в отечественных компаниях, при том, что работает в них 47% участников опроса (рис. 4).

Рис. 4.

Рейтинг соотношения между количеством работающих в определенной отрасли и количеством желающих в ней работать показывает, что лидерами по числу неудовлетворенных своей профессией остаются Ритейл, Производство и продажа товаров народного потребления, Медицина и фармацевтика и ИТ. Самыми привлекательными отраслями являются Нефтегазовая индустрия, сфера Развлечений и Масс-медиа и Госсектор.

Статус работодателя является важным мотивационным фактором при принятии решения о выходе на работу. 94% респондентов отметили, что учитывают имидж/репутацию компании, когда выбирают предложение о работе.

47% ищут сведения о потенциальном работодателе в открытых источниках в Интернете (соц. сети, отзывы о работодателях), 25% обращаются к официальному сайту компании, 20% наводят справки у коллег и знакомых, еще 8% посещают специализированные сообщества.

В целом, чуть более половины опрошенных указали, что их работодатель в той или иной степени уделяет внимание вопросам мотивации сотрудников: 25% респондентов согласны с тем, что в их компаниях выстроена четкая и понятная система мотивации, 29% отметили, что участвуют в программах мотивации время от времени. Вместе с тем, 31% опрошенных считают, что в их компаниях внимание к этому вопросу существует только на словах, а 17% ответили, что их работодатель в принципе не уделяет внимания данному фактору.

Екатерина Горохова , генеральный директор Kelly Services:

«Деньги, по-прежнему, остаются самым сильным стимулом для российских работников, и существенно повлиять на такое положение вещей не смог даже кризис. Причины этого различны. С одной стороны – рынок испытывает серьезный кадровый голод. Квалифицированные специалисты в дефиците практически в любой индустрии. Они прекрасно понимают, что востребованы и что могут диктовать свои условия работодателю. Другой, более глобальный аспект – мы живем в обществе активного потребления, особенно это касается молодых людей. Они не задумываются о долгосрочных перспективах в жизни, не верят в социальные гарантии, а хотят просто иметь возможность зарабатывать и тратить деньги здесь и сейчас. Поэтому лучший работодатель для них не тот, кто оценивает их реальную стоимость, как специалистов, а тот, кто может удовлетворить их запросы.

При этом стоит отметить, что и сами работодатели должны активнее вкладываться в развитие своих сотрудников, предлагать им различные возможности повышать свою квалификацию. Это поможет им найти дополнительные стимулы в своей работе, а также повысит конкуренцию среди квалифицированных специалистов на рынке».

Информация об исследовании:

Данные являются результатом развернутого опроса, проведенного службой анкетирования Kelly Services в России в августе - сентябре 2012 г;

В исследовании приняли участие более 6300 человек, преимущественно белые воротнички из Москвы (45%), Санкт-Петербурга (15%) и регионов (40%);

Женщины – 53% респондентов, мужчины – 47%;

Специалисты – 57%, линейные руководители – 27%, руководители высшего звена – 12%, без опыта работы – 4%;

Респонденты с высшим образованием – 72%, несколько высших – 16%, незаконченное высшее – 7%, среднее – 4%, MBA - 2%, Кандидат/доктор наук – 2%.

Мотивирующие факторы на рабочем месте

Социальный пакет сегодня является одним из эффективных методов привлечения и удержания персонала и, безусловно, многие компании сегодня предлагают расширенный список льгот и компенсаций. Тем не менее, открытым является вопрос о востребованности этих привелегий и популярности тех или иных составляющих социального пакета. Отвечая на данный вопрос, респонденты могли выбрать не более 3-х предложенных вариантов или же указать свой собственный.

Наиболее популярными для опрашиваемых оказались обучающие мероприятия и белая заработная плата,что свидетельствует о повышении цивилизованности рынка труда.Лидирующию позицию в данном вопросе занял показатель потребности персонала в доставке до места работы и обратно. 56% респондентов отметили ее как одну из наиболее ценных составляющих компенсационного пакета – вполне возможно, это связано с удаленностью большинства крупных предприятий от центра города.

Очень актуальным для респондентов является такой показатель, как белая заработная плата(47%). 45% опрашиваемых заинтересованны в организации питании за счет предприятия. Несмотря на популярность такой льготы, как ДМС, всего 16% респондентов отметили ее как одну из наиболее ценных.

Следует отметить и интерес к такой льготе, как программы пенсионного страхования – безусловно, пока она еще мало востребована, но и количество компаний, предоставляющих ее, также невелико. Возможно, в дальнейшем мы увидим рост популярности пенсионных программ и работодателям стоит принять во внимание возможность включения их в социальный пакет.

Для понимания ключевых ценностей персонала немаловажны причины для поиска новой работы. На вопрос: «По какой причине Вы примете решение о смене места работы?» большинство респондентов выбрало вариант ответа «Сложная обстановка на предприятии, неуверенность в будущем». Безусловно, с учетом нестабильной экономической ситуации на растущем рынке России и высокой ликвидности основных его показателей, этот вариант ответа превалирует. 2 место занимает такой материальный показатель, как предложение более высокой заработной платы.

Для 16% респондентов немаловажным показателем для смены места работы является отсутствие перспектив карьерного роста.

Так что же такое идеальная работа для жителей России?

Среди всех вариантов ответа лидирует стабильность и уверенность в завтрашнем дне, об этих факторах мы говорили выше. Со значительным отрывом - 12% опрошенных - ценят уровень доходов и возможность многое себе позволить. На третьем месте по значимости оказалась сплоченность коллектива - ее выбрали 10% респондентов. 2% респондентов ценят гибкость графика и возможности для отдыха.

Информация об исследовании:

Исследование проводилось в августе – сентябре 2012 года. В нём приняли участие более 9000 респондентов. Опрос проводился в формате письменного анкетирования.

Основной целью исследования было – выявить ключевые факторы мотивации жителей регионов России и отношение экономически активного населения к трендам рынка труда (развитие международного бизнеса в России, повышение мобильности рынка и релокация).

Нестандартная мотивация персонала в России

Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Их целью было выявить наиболее важные и актуальные для России способы мотивации персонала, ориентированные на поддержку сотрудников и членов их семей, и значение, которое эти программы оказывают на формирование лояльности к бренду работодателя.

Основные проблемы

В рамках подготовки двух HR-meeting"ов «Семья и бизнес» был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».

Мотивационные программы: настоящее и будущее

Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Мы изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Мы попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».

Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольший разброс мнений бы в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» - тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).

Значимость различных способов мотивации

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?

Мы также cпросили компании, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:

1. качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;
2. сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;
3. а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.

Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.

Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:

1. «Короткие» пятницы - 40%
2. Фитнес-центр на территории офиса - 20%
3. Возможность носить в офисе джинсы - 18%
4. Корпоративное питание - 17%
5. Сеансы массажа - 16%
6. Комната для дневного отдыха - 12%
7. Развозка до/от места работы - 12%
8. Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня - 8%
9. Персональные помещения для отдыха - 7%
10. Детский сад на территории офиса - 6%

Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы. Об этом мы поговорим на очередном HR-meeting"е «Семья и бизнес», который пройдет 17 апреля 2013 года в Москве.

Татьяна Ананьева , генеральный директор онлайн-сервиса Recruitnet.ru:

Около трех-четырех лет назад впервые мы столкнулись с изменениями в ключевых трендах заботы о сотрудниках, которые отразились в системе мотивации компании. Если раньше компания преимущественно делала ставку на материальную мотивацию или предоставление таких благ, которые были «копией» западных социальных пакетов, то сегодня все популярнее становится не только и столько ориентация на внешний мир (а что там у них), сколько готовность обращать внимание на нужды своих сотрудников, а также на корпоративные ценности и способы их реализации через те блага, которые компания может дать своим сотрудникам. На мой взгляд, это более адекватный подход, позволяющий компании создавать свой уникальный набор благ, нацеленный на привлечение и удержание нужных ей сотрудников, на решение тех задач, которые актуальны именно для нее.

Именно поэтому сегодня трактовка семейных ценностей и заботы о сотрудниках столь широка и включает в себя много возможностей, а готовность компаний выйти за пределы традиционных наборов благ – это важный шаг к пониманию того, что работа – это часть жизни сотрудника и важно не противопоставлять ее семье и жизни, а помочь гармонично их объединить. Именно так можно создать ту культуру, которая действительно станет отражением ее ценностей и ценностей тех людей, которые работают в ней. И на самом деле зачастую это гораздо более эффективно и перспективно с точки зрения организации бизнеса, распределения и инвестирования ресурсов компании и, на наш взгляд, это позволяет компании быть в итоге более успешной и привлекательной на рынке труда.

Отношение работодателей к удалённой работе и гибкой занятости

По данным исследовательской компании IDC к 2015 году около 1,3 миллиардов сотрудников по всему миру будут работать в режиме удаленной занятости, а тренд BYOD (Bring Your Own Device), который характеризуется отказом от стационарных компьютеров, что обеспечивает сотрудникам более высокий уровень гибкости в работе, по мнению британский аналитиков из Juniper Research в 2013 году будет набирать обороты.

Еще одно исследование «Работа 2.0» проводилось Recruitnet совместно с компанией Мегаплан в 4 квартале 2012 года, в нем приняли участие несколько десятков крупнейших российских и зарубежных компаний.

Многие из компаний, которые приняли участие в опросе, в целом являются сторонниками или же уже активно используют удаленную (работа вне офиса) или гибкую занятость (свободный график, возможность работать как в офисе, так и дома). Это, безусловно, не дает возможности увидеть полноценную картину всего рынка, но зато гораздо лучше раскрывает ключевые проблемы и возможности использования данных форм организации работы.

Так, из числа принявших участие в опросе компаний, в 64% уже сейчас есть в штате сотрудники, работающие удаленно, а в 67% - существует система гибкой занятости (для всех или для некоторых категорий персонала) и практически все опрошенные планируют и дальше практиковать данный подход.

Стоит отметить, что по данным исследований, сегодня предоставление сотрудникам гибкого графика считается одним из ключевых мотивационных инструментов и одним из факторов повышения привлекательности компании как работодателя на рынке труда.

Если говорить о том, какие категории персонала сегодня работают в компаниях удаленно, то в первую очередь это менеджеры, занимающиеся управлением проектами (40% опрошенных компаний, имеющих систему удаленной занятости, предоставляют такую возможность этим сотрудникам). Также нередко (в 25% случаев) такую возможность получают специалисты в области маркетинга, продаж и HR. А вот остальным подразделения повезло несколько меньше – их работодатели по-прежнему предпочитают видеть в офисе.

Основные опасения и препятствия на пути системы удаленной и гибкой занятости

Чтобы оценить ключевые препятствия, с которыми сталкивается бизнес на пути внедрения систем удаленной и гибкой занятости, мы использовали семибалльную шкалу Лайкерта, где 1 – абсолютно не актуально, а 7 – очень актуально. Для того, чтобы проанализировать данные, мы введем сразу два понятия.

Медиана – это вариант, расположенный в середине упорядоченного ряда данных, который делит совокупность на две равные части, так, что у одной половины значения меньше медианы, у другой половины – больше ее.

Также введем понятие «мода» - это значение признака, чаще всего встречающееся в изучаемой совокупности.

Вот такие интересные данные у нас получились. Попробуем их проанализировать. Главных препятствий на пути внедрения в компаниях удаленной и гибкой занятости несколько. Во-первых, это неготовность менеджеров эффективно управлять удаленными сотрудниками – наибольшее количество участников выбрало цифру 6 (т.е. оценили как очень актуальную проблему). Во-вторых, это страх потери контроля над бизнесом (средний балл 4,2, а мода – 5), над сотрудниками и возможное общее ослабление дисциплины, а также риск снижения безопасности бизнеса (тут самый высокий средний балл - 4,8). Также сложности могут возникать в оперативном использовании удаленного сотрудника, и в целом в эффективной организации командной работы (тут довольно высокий средний балл – 4,5).

Причины, затрудняющие использование удаленной и гибкой занятости	Мода	Медиана	Среднее
Законодательные ограничения (ТК), осложняющие работу с удаленными сотрудниками
Ослабление дисциплины, страх потери контроля над бизнесом и сотрудниками
Недостаточный уровень развития IT-инфраструктуры компании (сложно обеспечить совместную работу удаленных сотрудников)
Менеджеры не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками
Снижение эффективности работы сотрудников
Неготовность сотрудников к работе на дому (низкий уровень самоорганизации сотрудников)
Риск невыполнения работы сотрудниками
Риски снижения уровня безопасности бизнеса
Риск демотивации сотрудников, снижение лояльности
Сложности в организации командной работы (от технических до моральных)
Невозможность оперативного использования удаленного работника

Интересно, что проблемы готовности и способности сотрудников эффективно работать на дому оцениваются как менее значимые (средний балл – 4) по сравнению с неготовностью менеджеров к внедрению данных форм управления персоналом. Подтверждением служит и то, что в ответе на вопрос о том, где сотрудники работают эффективнее – в офисе или дома – 56% опрошенных сочли, что качество работы одинаково вне зависимости от того, где они находятся. А вот менеджерам будущего, чтобы быть эффективными в новых бизнес-реалиях нужно будет специально учиться новым навыкам.

А вот такие факторы как риск демотивации и снижение лояльности сотрудников, законодательные ограничения или низкий уровень технологического развития вообще не актуальны при рассмотрении данного вопроса.

Мы также со своей стороны спросили у компаний, почему использование удаленной и гибкой занятости распространяется в бизнесе не так активно. Две ключевые причины наши респонденты увидели, опять же, в менеджерском звене. Это нежелание менять устоявшуюся практику со стороны менеджеров и недоверие руководства к удаленной и гибкой занятости. При этом респонденты считают, что внедрение данных систем не требует кардинальной перестройки бизнеса и в целом сотрудники компаний достаточно хорошо воспримут данные перемены.

Причина	Мода	Медиана	Среднее
Недоверие руководства к удаленной работе и гибкой занятости
Нежелание менять устоявшуюся практику со стороны менеджеров
Неготовность сотрудников к изменению системы работы
Необходимость больших организационных и технологических изменений
Необходимость переобучения руководителей и сотрудников для работы в режиме удаленной и гибкой занятости

Преимущества удаленной и гибкой занятости

Когда в бизнесе или в жизни мы принимаем решение, то обязательно взвешиваем все плюсы и минусы. Чтобы завершить наш обзор на положительной ноте, мы хотели бы показать те преимущества, которые дает внедрение в компании удаленной и гибкой занятости. Ведь это именно то, ради чего люди готовы менять систему, меняться сами и внедрять эти инновации.

Возможных преимуществ можно выделить несколько, и все они оценены как достаточно значимые. Лидером с небольшим отрывом (по показателю среднего бала) стала возможность нанимать квалифицированных сотрудников независимо от места проживания. Это важно с учетом географии России, а также вдвойне важно для тех компаний, которые претендуют на глобальный рынок. Также значимым преимуществом считают возможность оплачивать результаты, а не процесс работы. Для бизнеса, который, по сути, должен быть ориентирован на результат, это, безусловно, важно. Также мы бы выделили экономические преимущества данной модели – как за счет сокращения издержек, так и за счет дифференцирования заработных плат в случае приглашения иногородних специалистов. Стоит отметить, что выделенные преимущества лежат именно в плоскости бизнес-результатов, что служит важным аргументом для владельцев и управляющих бизнесом менеджеров.

А вот к области управления персоналом можно отнести следующую группу преимуществ – повышение мотивации, удовлетворенности и лояльности сотрудников, снижение текучки.

А вот наименее значимыми сочли возможную гибкость в управлении численностью работников и обеспечение возможности работать 24 часа в сутки (вероятно, что это не очень актуально для многих компаний). Также многие сомневаются, что это даст возможность людям работать эффективнее (эффективность, как можно судить из ранее приведенных ответов, предположительно остается на прежнем уровне).

Преимущество	Мода	Медиана	Среднее
Сокращение расходов (экономия на офисных расходах и т.п.)
Повышение мотивации сотрудников
Большая гибкость в управлении численностью сотрудников
Возможность нанимать квалифицированных сотрудников независимо от места их проживания
Возможность привлекать профессионалов за меньшую стоимость (к примеру, из других городов)
Обеспечение возможности работы бизнеса 24 часа в сутки
Повышение эффективности работы сотрудников
Возможность оплачивать результаты, а не процесс работы
Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников
Снижение текучести персонала

В качестве заключения мы хотели бы сослаться на данные McKinsey Global Institute, консультанты которого считают, что в последнее время интернет позволяет руководителям проводить инновации более агрессивно и даже оказывает влияние на бизнес-модели, способствуя улучшению бизнес-показателей и продуктивности. По этой причине компаниям, независимо от индустрии, стоило бы обратить более пристальное внимание на глобальную сеть и активнее пользоваться ее преимуществами. Особую роль в этом процессе, по мнению консультантов глобального института McKinsey, должны играть лидеры. Для максимальной отдачи, по мнению специалистов McKinsey, руководителям компаний стоит отслеживать интернет-тренды, которые могут, в частности, повысить эффективность труда и увеличить производственные мощности. Кроме того, по данным McKinsey, только в компаниях малого бизнеса благодаря сети интернет удается увеличить производительность на 10%. (данные исследования Internet matters: The Net"s sweeping impact on growth, jobs and prosperity (опубликовано в мае 2011))

Татьяна Ананьева , генеральный директор онлайн сервиса и агентства Recruitnet.ru:

«Сегодня тема инноваций очень популярна, однако не стоит забывать, что они не только в изобретении принципиально нового, но и в изменении систем управления компанией, бизнес-процессов. Иные подходы к управлению бизнесом, основанные на использовании современных технологий, способны дать уникальное качественное изменение всему бизнесу. Примеров этому много – начиная от банковской сферы (Тинькофф Кредитные системы) до страхования (InTouch), от системы сдачи отчетности и ведения бухгалтерии (СКБ Контур) до поиска нянь (Pomogatel.ru). Осмысление возможностей технологий и их применение в новой среде способно дать совершенной другой уровень эффективности, снизить себестоимость и дать клиентам иной уровень сервиса или более низкую стоимость. Собственно, мы убедились в этом на собственном примере, сделав за счет онлайн-технологий профессиональный рекрутинг более доступным по стоимости и сняв территориальные ограничения на поиск исполнителя.

На мой взгляд, любая компания, которая имеет желание и готова к изменениям, нацелена на развитие и лидерство, может и должна пробовать новые подходы. В случае удаленной и гибкой занятости тут все уже доказано крупнейшими компаниями, которые внедрили у себя данный подход – Microsoft, Philips, ABBYY. Это очень привлекательные работодатели с одной стороны, и при этом высокоэффективный бизнес с другой. Учитывая глобальность данной тенденции, я считаю важным задумываться о ней уже сегодня.»

Мотивация: источник сил для действий

04.08.2015

Снежана Иванова

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий.

Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь (Лев Толстой).

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях. Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра.

Понятия мотивация

Несмотря на то, что изучение мотивации является одним из актуальных вопросов исследования психологов, социологов, педагогов, на сегодняшний день не установлено единого определения этого явления. Существует много довольно противоречивых гипотез, пытающихся на научной основе дать объяснения феномену мотивации, ответить на вопросы:

• почему и из-за чего человек действует;
• на удовлетворение каких потребностей нацелена активность личности;
• почему и как особа выбирает определенную стратегию действий;
• какие результаты индивид рассчитывает получить, их субъективная значимость для человека;
• почему некоторым персонам, обладающим более сильной мотивацией в сравнении с другими, удается добиться успеха в тех сферах, в которых наделенные аналогичными способностями и имеющие те же возможности терпят крах.

Одна группа психологов отстаивает теорию о преобладающей роли внутренней мотивации – врожденных, приобретенных механизмов, управляющих поведением человека. Другие ученые полагают, что ведущей причиной мотивации являются значимые внешние факторы, воздействующие на личность из окружающей среды. Внимание третьей группы направлено на изучение основополагающих мотивов и попытки их систематизации на врожденные и приобретенные факторы. Направление исследований четвертых – исследование вопроса о сути мотивации: как главенствующей причины для ориентирования поведенческих реакций человека с целью достижения конкретной цели либо как источника энергии для деятельности, управляемой другими факторами, например, привычкой.

Большинство ученых понятие мотивации определяет как систему, основанную на единении внутренних факторов и внешних стимулов, определяющих поведение человека:

• вектор направленности действий;
• собранность, целеустремленность, последовательность, действий;
• активность и напористость;
• устойчивость избранных целей.

Потребность, мотив, цель

Термин мотив – один из ключевых понятий психологии, понимаемый учеными по-разному в рамках различных теорий. Мотив (moveo) – условно идеальный предмет, не обязательно материальной природы, на достижение которого ориентирована деятельность личности. Мотив воспринимается индивидом как своеобразные, специфичные переживания, которые можно охарактеризовать как позитивные ощущения от предвкушения достижения предмета потребностей, либо негативные эмоции, возникшие на фоне неудовлетворения, либо неполного удовлетворения от имеющегося в настоящем положения. Для выделения и осознания конкретного мотива человеку необходимо осуществить внутреннюю целенаправленную работу.

Наиболее простое определение мотива представлено А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном в теории деятельности. По выводу ведущих ученых: мотивом выступает мысленно очерченная, «опредмеченная» потребность субъекта. Мотив по своей сути – отличное явление от понятий потребность и цель. Потребность является неосознанным желанием особы избавиться от имеющегося дискомфорта (читать про ). Цель – желаемый результат сознательных целенаправленных действий (читать про ). Например: голод – естественная потребность, желание принять пищу – мотив, а аппетитный шницель – цель.

Виды мотивации

В современной психологии используют различные способы классификации мотивации.

Экстринсивная и интринсивная

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Предмет дискуссии о целесообразности такого деления мотиваций освящен в работе X. Хекхаузена, хотя с точки зрения современной психологии, такие дебаты – беспочвенны и бесперспективны. Человек, являясь активным членом социума,не может быть полностью независимым от влияния окружающего общества в выборе решений и поступках.

Положительная и отрицательная

Различают мотивацию положительную и отрицательную. Первый вид основан на стимулах и ожиданиях положительного характера, второй – отрицательных. Примерами положительной мотивацией являются конструкции: «если я выполню какое-то действие, то получу какое-то вознаграждение», «если я не буду предпринимать этих действий, то меня вознаградят». Примерами отрицательной мотивации могут быть утверждения; «если я поступлю так, меня не накажут», «если я не буду действовать таким образом, меня не накажут». Иными словами, основное различие: ожидание позитивного подкрепления в первых случаях, и негативных – во вторых.

Устойчивая и неустойчивая

Основы устойчивой мотивации – нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях. Например: утолить голод, согреться после переохлаждения. При неустойчивой мотивации человеку необходима постоянная поддержка, стимулы извне. Например: сбросить мешающие килограммы, избавиться от курения.

Психологи также различают два подвида устойчивой и неустойчивой мотивации, условно именуемой «от кнута к прянику», различия между которыми иллюстрирует пример: стремлюсь избавиться от лишнего веса и достигнуть привлекательных форм.

Дополнительная классификация

Существует деление мотиваций на подвиды: индивидуальные, групповые, познавательные.

Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержание гомеостаза. Примерами являются: чувство голода, жажда, стремление избежать болевых ощущений, обеспечить температурный оптимум.

К явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о детях, выбор вида деятельности для получения признания социума, поддержание государственного устройства.

Примерами познавательной мотивации выступают: научно-исследовательская деятельность, получение ребенком знаний через игровой процесс.

Мотивы: движущая сила поведения людей

Психологи, социологи, философы на протяжении столетий предпринимают попытки для определения и классификации мотивов – стимулов, потенцирующих определенную деятельность личности. Ученые выделяют следующие виды мотивации.

Мотив 1. Самоутверждение

Самоутверждение – потребность человека быть признанным и оцененным обществом. Мотивация основанана честолюбии, чувстве собственного достоинства, самолюбии. Руководствуясь желанием самоутвердиться, индивид старается доказать социуму, что он – стоящая личность. Человек стремится занять определенное положение в обществе, получить социальный статус, добиться уважения, признания, почитания. Этот вид схож по сути с мотивацией престижа – жаждой достигнуть и впоследствии сохранить формально высокий статус в обществе. Мотив самоутверждения – значимый фактор в мотивации активной деятельности человека, побуждающий личностное развитие и интенсивную работу над собой.

Мотив 2. Идентификация

Идентификация – стремление человека быть похожим на кумира, которым может выступать как реальная авторитетная личность (например: отец, учитель, известный ученый) либо вымышленный персонаж (например: герой книги, киноленты). Мотив идентификации – веский стимул для развития, совершенствования, прикладывания волевых усилий для формирования определенных черт характера. Мотивация быть схожим на кумира часто присутствует в ювенальном периоде, под влиянием которой подросток обретает высокий энергетический потенциал. Наличие идеального «образца», с которым хотел бы отождествлять себя молодой человек, наделяет его особой «заимствованной» силой, придает вдохновение, формирует целеустремленность и ответственность, вырабатывает . Наличие мотива идентификации – важная составляющая для эффективной социализации подростка.

Мотив 3. Власть

Мотивация власти – потребность индивида оказывать значимое влияние на иных людей. В определенные моменты развития, как личности, так и общества в целом, мотив является одним из существенных движущих факторов деятельности человека. Стремление выполнять лидирующую роль в коллективе, желание занимать руководящие должности мотивирует личность на последовательные активные действия. Для осуществления потребности руководить и управлять людьми, устанавливать и регламентировать их сферу деятельности человек готов прикладывать огромные волевые усилия и преодолевать существенные преграды. Мотивация власти занимает важное положение в иерархии стимулов деятельности.Стремление господствовать в социуме – отличное явление от мотива самоутверждения. При такой мотивации человек действует ради обретения влияния над другими, а не в целях получения подтверждений собственной значимости.

Мотив 4. Процессуально-содержательный

Процессуально-содержательная мотивация побуждает человека к активным действиям не из-за влияния внешних стимулов, а благодаря личной заинтересованности индивида в самом содержании деятельности. Является внутренней мотивацией, оказывающей сильное действие на активность личности. Суть явления: человек интересуется и испытывает наслаждение от самого процесса, ему нравится проявлять физическую активность, задействовать интеллектуальные возможности. Например, девушка занимается танцами, так как ей очень нравится сам процесс: проявление своего творческого потенциала, физических способностей и интеллектуальных возможностей. Ей доставляет удовольствие сам процесс танца, а не внешние мотивы, такие как: ожидание популярности, достижения материального благополучия.

Мотив 5. Саморазвитие

Мотивация саморазвития основана на стремлении человека к развитию имеющихся природных способностей,усовершенствованию имеющихся позитивных качеств. По мнению выдающего психолога Абрахама Маслоу, эта мотивация побуждает личность прикладывать максимум волевых усилий для полного развития и реализации способностей, руководствуясь потребностью ощутить компетентность в определенной сфере. Саморазвитие дает человеку ощущение собственной значимости, требует самообнажения – возможности быть самим собой и предполагает наличие смелости «бытия».

Мотивация саморазвития требует мужества, отваги, решимости для преодоления страха риска потерятьдостигнутую в прошлом условную стабильность, отказаться от комфортного покоя. Человеку свойственно держаться и возвеличивать былые достижения, и такое почитание личностной истории – основные препятствия на пути саморазвития. Эта мотивация побуждает личность принять однозначное решение, сделав выбор между стремлением двигаться вперед и желанием сохранить безопасность. По утверждению Маслоу, саморазвитие возможно лишь в том случае, когда шаги вперед приносят особе больше удовлетворения, чем ставшие обыденностью былые достижения. Хотя при саморазвитии часто возникает внутренний конфликт мотивов, движение вперед не требует насилия над собой.

Мотив 6. Достижения

Мотивация достижения подразумевает стремление человека достигнуть наилучших результатов в выполняемой деятельности, овладеть вершинами мастерства в привлекательной сфере. Высокая эффективность такой мотивации основана на сознательном выборе индивидом трудных заданий, стремлении разрешить сложные задачи. Этот мотив – движущий фактор для достижения успехов в любой сфере жизнедеятельности, ведь победа зависит не только от природного дара, развитых способностей, освоенных навыков и полученных знаний. Успех любого начинания базируется на высоком уровне мотивации достижения, которая обуславливает целеустремленность, настойчивость, упорство, решительность человека для достижения поставленной цели.

Мотив 7. Просоциальный

Просоциальная – общественно значимая мотивация, основана на имеющемся чувстве долга человека перед социумом, личной ответственности перед общественной группой. В случае если личность руководствуется просоциальной мотивацией, происходит идентификация человека с определенной ячейкой общества. При воздействии общественно значимых мотивов особа не только отождествляет себя с конкретной группой, но и имеет общие интересы и цели, принимает активное участие в разрешение общих задач, преодолении проблем.

Человек, движимый просоциальной мотивацией, имеет особый внутренний стержень, ему присущ определенный набор качеств:

• нормативность поведения: ответственность, добросовестность, уравновешенность, постоянство, совестливость;
• лояльное отношение к принятым в группе стандартам;
• принятие, признание и защита ценностей коллектива;
• искреннее стремление достигнуть цели, поставленной ячейкой общества.

Мотив 8. Аффилиация

Мотивация аффилиации (присоединения) основана на стремлении индивида установить новые контакты и поддерживать отношения со значимыми для него людьми. Суть мотива : высокая ценность общения как процесса, захватывающего, привлекающего и приносящего удовольствие человеку. В отличие от проведения контактов сугубо с корыстными целями, аффилиативная мотивация – средство удовлетворения духовных потребностей, например: желание любви или симпатии со стороны друга.

Факторы, определяющие уровень мотивации

Невзирая на вид стимула, движущего деятельность человека, – имеющегося у него мотива, уровень мотивации не всегда одинаков и постоянен у человека. Многое зависит от вида выполняемой деятельности, сложившихся обстоятельств и ожиданий человека. Например, в профессиональной среде психологов некоторые специалисты выбирают для изучения сложнейшие задачи, другие же ограничиваются «скромными» проблемами в науке, планируя достичь в выбранной области значимых достижений. Факторами, определяющими уровень мотивации, являются критерии:

• значимость для личности перспективного факта достижения успеха;
• вера и надежда на выдающееся достижение;
• субъективная оценка человеком существующей вероятности получения высоких результатов;
• субъективное понимание личностью стандартов, эталонов успеха.

Способы мотивации

На сегодняшний день успешно применяются различные способы мотивации, которые можно условно распределить на три большие группы:

• Социальная – мотивация персонала;
• Мотивация для обучения;

Вкратце приводим короткую характеристику отдельных категорий.

Мотивация персонала

Социальная мотивация – специально разработанная комплексная система мер, включающая моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника. Мотивация персонала нацелена на повышение активности трудящегося и достижения максимальной эффективности его труда. Меры, используемые в побуждении деятельности персонала, зависят от разнообразных факторов:

• система стимулирования, предусмотренная на предприятии;
• система управления организации в целом, и кадрового менеджмента в частности;
• особенности учреждения: сфера деятельности, численность персонала, опыт и избранный стиль управления руководящего звена.

Способы мотивации персонала условно разделяют на подгруппы:

• экономические методы (материальная мотивация);
• организационно-административные меры, основанные на власти (необходимость подчиняться регламенту, соблюдать субординацию, следовать букве закона с возможным применением принуждения);
• социально-психологическиефакторы (воздействие на сознание трудящихся, активизируя их эстетические убеждения, религиозные ценности, социальные интересы).

Мотивация учащихся

Мотивация школьников и студентов – важное звено для успешного обучения. Верно сформированные мотивы, четко осознаваемая цель деятельности придают образовательному процессу смысл и позволяют получить требуемые знания и навыки, достигнуть необходимых результатов. Произвольное возникновение мотивации к учебе – довольно редкое явление в детском и подростковом возрасте. Именно поэтому психологами и педагогами разработано множество приемов для формирования мотивации, позволяющей плодотворно заниматься учебной деятельностью. В числе наиболее распространенных методов:

• создание ситуаций, привлекающих внимание, заинтересовывающих учеников в предмете (занимательные опыты, нестандартные аналогии, поучительные примеры из жизни, необычные факты);
• эмоциональное переживание поданного материала благодаря его уникальности и масштабности;
• сравнительный анализ научных фактов и их житейского толкования;
• имитация научного спора, создание ситуации познавательных дебатов;
• позитивная оценка успеха путем радостного переживания достижений;
• придание фактам элементов новизны;
• актуализация учебного материала, его приближение к уровню достижений;
• использование позитивной и негативной мотивации;
• социальные мотивы (стремление обрести авторитет, желание быть полезным членом группы).

Самомотивация

Самомотивация – индивидуальные способы мотивации, основанные на внутренних убеждениях личности: желаниях и стремлениях, целеустремленности и последовательности, решительности и стабильности. Примером успешной самомотивации является ситуация, когда при интенсивных внешних помехах человек продолжает действовать для достижения поставленной цели. Существуют различные способы для самостоятельной мотивации, в числе которых:

• аффирмации –специально подобранные позитивные утверждения, которые оказывают влияние на индивида на подсознательном уровне;
• – процесс, подразумевающий самостоятельное воздействие личности на психическую сферу, нацеленный на формирование новой модели поведения;
• биографии выдающихся людей – эффективный метод, базирующийся на изучении жизни успешных личностей;
• развитие волевой сферы – выполнение деятельности «через не хочу»;
• визуализация – действенная методика, основанная на мысленном представлении, переживании достигнутых результатов.

Директор, бизнес-тренер «Студии развития Ирины Вахрушевой»

«Мотивация – это то, что заставляет людей с желанием

и качественно делать то, что должно быть сделано».

Джон Адаир

Постоянно общаясь с представителями бизнеса, я наблюдаю, что вопросы эффективного управления человеческими ресурсами являются актуальными для многих руководителей независимо от уровня компании. На всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании – от привлечения до удержания – руководителю приходится решать множество вопросов для повышения уровня эффективности работы, напрямую связанных с мотивацией. Мотивация является одним из важнейших вопросов современной психологии, оставаясь одним из самых загадочных.

Часто участники тренингов по развитию навыков менеджмента составляют портрет высокомотивированного идеального сотрудника. Рисуется образ подчиненного-героя: у такого глаза горят энтузиазмом; он самостоятельно разбирается в любом вопросе, проявляя смекалку, настойчивость и бесконечный энтузиазм; если конкретной задачи на данный период нет, он сам находит работу и усердно ее выполняет, добавляя при этом новаторские решения и проявляя готовность к решению возникающих проблем; самостоятельно находит дополнительные ресурсы; не отвлекает руководителя неуместными вопросами, развивает дружеские отношения с коллегами, но не переходит грань делового общения; самостоятельно развивает свои профессиональные навыки; он предан компании – и даже при отсутствии должного уровня материального и человеческого признания такой сотрудник готов трудиться не покладая рук в свои выходные дни, используя личные гаджеты и средства передвижения. К сожалению, в реальности никто не встречал такого идеального подчиненного, постоянно находящегося в состоянии высокой мотивации. И несмотря на то, что средний уровень заработной платы в России пока далек от желаемого, аспекты нематериальной мотивации по-прежнему играют если не ведущую, то значимую роль в уровне эффективности работы сотрудников всех уровней.

В моей практике бизнес-тренера и консультанта есть немало историй, когда сотрудники имеют в компании и достаточный уровень дохода, и желаемый компенсационный пакет, и возможность постоянного роста и развития за счет компании, но удовлетворенность работой падает. Снижают желание работать, особенно опытных сотрудников, как раз вопросы из области нематериальной мотивации: редкие встречи с руководителем, отсутствие благодарности, непринятие инициативы, отсутствие доверия и возможности самостоятельно принимать решения, постоянная постановка труднодостижимых задач, большое количество новых идей и внезапных решений.

Рассматривая вопрос о нематериальной мотивации, мы выходим на два важных аспекта:

• построение системы нематериальной мотивации в компании;
• уровень профессионального развития руководителя в области менеджмента, а также проявление лидерских качеств руководителя.

Для построения системы мотивации в ведущих российских и международных компаниях успешно применяется двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, созданная в конце 1950-х годов и до сих пор не потерявшая своей актуальности.

Ф. Герцберг выделяет 2 вида мотивирующих факторов: гигиенические и мотивационные.

Рассмотрим гигиенические факторы, которые удерживают сотрудника в компании. К ним относятся условия работы (график работы, организация рабочего места, близость к дому), размер окладной части заработной платы, экономические компенсации (проезд, питание, рабочая форма, дополнительное медицинское страхование), отношения в коллективе и с руководителем, безопасность (оформление в соответствии с ТК РФ, соблюдение охраны труда и техники безопасности, страхование жизни). Таким образом, сотрудник будет у вас работать столь долго, сколько вы будете удовлетворять его потребности в определенных условиях работы. Обратите внимание, что мы сейчас не говорим об уровне эффективности работы сотрудника. Но если гигиенические факторы не влияют на производительность труда, возникает вопрос, а надо ли вкладывать в них деньги и время руководителя? Здесь необходимо понимать, что именно эти фактор влияют на решение новичка работать в вашей компании в первые дни работы. В этот период новый сотрудник оценивает, насколько удобно и комфортно его новое рабочее место, насколько дружелюбен и открыт коллектив, внимателен к сотруднику руководитель, как четко в этой компании ставятся задачи и сколько ресурсов доступно для их выполнения. И тут мы подходим к еще одной значимой теме для решения важности или не важности нематериальной мотивации, к теме явной нехватки квалифицированных кадров на рынке труда ввиду такого явления как демографическая яма. А среди имеющихся претендентов и работников порой непросто найти людей, имеющих достаточный уровень ответственности и желания работать. Сегодня на рынке труда наблюдается интересная смена поколений. На смену поколениям беби-бумеров и поколению Х, рожденных до 1983 года и отличающихся трудолюбием, коллективизмом, стремлением к саморазвитию, но уже подверженным синдрому профессионального выгорания, приходит новое поколение – так называемое поколение Y, родившиеся в период с 1983 по 2003 год. Это они могут попросить руководителя уйти с работы раньше, так как работали в обеденное время, они очень самоуверенны и хотят получить все и сразу и не мотивируются на разговоры о возможности построении карьеры в течение 3-5 долгих лет, они очень быстро осваивают новые знания, для них важно ваше экспертное мнение, а не только статус, для них имеет огромное значение ваше внимание и вовремя данная обратная связь, которую они привыкли получать в социальных сетях.

Используя приведенную ниже таблицу, можно провести ревизию наличия в компании гигиенических факторов и оценочный анализ уровня мотивации каждого мероприятия для двух поколений сотрудников: Х и Y. Мы рассмотрим только эти два поколения, так как сегодня они являются наиболее профессионально активной и перспективной частью штата большинства компаний.

Факторы гигиенической мотивации: условия труда, работающие на удержание сотрудников	Мероприятия	Поколение Х	Поколение Y
Размер окладной части заработной платы	Соответствие среднерыночному уровню	Имеет важное значение, так как Х дают образование детям, поддерживают родителей, вкладывают в свое развитие и интеллектуальное и физическое	Размер оклада важен не зависимо от среднерыночного уровня. Y склонны иметь много желаний личного характера: новые гаджеты, техника, путешествия, вечеринки
Компенсации затрат и дополнительные выплаты	Компенсация: Питания Проезда Дополнительного мед.страхования Отдыха Праздничные премии, подарки		Имеет значение, как фактор заботы и внимания к сотруднику, комфортной организации жизни
График работы и место работы	Соответствие Трудовому законодательству РФ Возможность изменения графика, места (офиса) работы	График выбирается из расчета возможности проводить время с семьей или успевать на дополнительное место работы	Важно иметь возможность гибкого графика, для личного удобства. Свобода передвижения, свобода выбора места работы – приоритетные мотиваторы
Отношения в коллективе	Характер отношений Отношение руководителя к сотруднику Корпоративные мероприятия Проектные группы по социальным вопросам	Не является ведущим мотивационным фактором	Самый главный фактор нематериальной мотивации. В коллективе должен быть позитивный настрой, открытые отношения. Обязательно наличие совместных мероприятий: корпоративные праздники, спортивные игры, внутренние проектные группы
Безопасность	Соблюдение трудового законодательства Соблюдение охраны труда и техники безопасности Страхование жизни	Важно и Х ценят поддержание компанией уровня безопасности	«А разве можно работать иначе?» – спросят вас Y
Программа ввода в должность, обучение на первых этапах работы	Наличие наставника Наличие программы ввода, листа стажировки, учебных материалов	Не критично, привыкли «выплывать» самостоятельно	Имеет решающее значение. Важно быстро почувствовать успешность в работе, размер задачи не имеет значения. Важна поддержка и получение обратной связи от наставника, коллег

Основной вывод, который можно сделать из таблицы, – это то, что сотрудники всех поколений ценят наличие гигиенических факторов при выборе компании и при принятии решения, где продолжать свой трудовой путь, но ценят они это по-разному.

А теперь разберем вторую группу факторов: мотивационные факторы, которые влияют на уровень эффективности и производительности работы сотрудника. К мотивационным факторам по теории Ф. Герцберга относятся: достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста и личностного развития, интерес к работе. Другими словами, это то, что является оценкой работы сотрудника и отвечает на вопрос «как я работаю в этой компании?» Из материальной составляющей здесь всего два фактора: премия за результат и повышение в должности.

Предлагаю сделать ревизию наличия нематериальных мотивационных факторов вашей компании и проанализировать потребность разных поколений в этих инструментах.

Мотивационные факторы – это оценка труда, влияют на повышение производительности работы сотрудников	Инструменты	Поколение Х	Поколение Y
Достижения	Возможность работать на результат. Ваши сотрудники знают месячные, квартальные, годовые планы и стратегию компании? Решение трудных задач, для которых необходимы определенные профессиональные знания, умения, личностные способности	Важно работать на результат, получать обратную связь по ее достижению и в виде похвалы и в виде корректировки, и помощи. Трудные, но достижимые задачи – это вызов, это драйв, но их не должно быть много и часто. Поколение Х – перфекционисты, а много задач сделать качественно очень сложно и энергозатратно	Объявленный план на месяц, квартал поможет Y в организации работы, повысит ощущение причастности к общему делу. Трудные задачи должны быть все-таки решаемыми и желательно, быстро. Важно чувствовать успешность!
Признание заслуг, обратная связь	Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом Оценка не только результата работы, а и процесса работы Присвоение звания «наставник»	Очень важно! Повышает самооценку в плане профессионализма, энтузиазм, удовлетворенность работой, желание сделать еще больше и лучше	Очень важно! Повышает ощущение важности сделанного, успешности, поддерживает уверенность в своих силах
Ответственность	Возможность самостоятельной работы Доверие ответственных заданий и задач от руководителя	Для сотрудников, нацеленных на развитие карьеры – важный фактор	Не является ведущим мотиватором. Ответственность – показатель зрелости, а Y не торопятся взрослеть
Карьерный рост, профессиональное развитие, личностный рост	Повышение в должности Тренинги, профессиональные конференции Личность руководителя как профессионала и лидера команды	Поколение Х склонно учиться и самосовершенствоваться. Руководитель должен иметь статус, быть профессионалом и вдохновителем	Возможность карьерного роста – вопрос будущего, а Х живут настоящим. Обучение интересно, когда оно построено в игровой форме, в дружеской атмосфере. Личность руководителя имеет важное значение – Х готовы идти за лидером и прислушиваться к экспертному мнению
Интерес к работе	Новизна в работе, изменения, инновации	Наличие изменений в работе важно для Х, которые нацелены на развитие карьеры. Изменения в работе снижают уровень безопасности и мотивации	Важно постоянно поддерживать интерес к работе, вносить изменения, инновации. Y сложно переносят рутину в работе

Подводя итог, можно сказать, что важное значение в плане нематериальной мотивации имеют открытые коммуникации, когда каждый сотрудник знает во имя чего он работает, каков должен быть результат; поручение сложных и ответственных задач; получение своевременной и конкретной обратной связи от руководителя; похвала и благодарности за работу; возможность профессионального и личностного развития.

Все вышеперечисленное точно имеет место быть, если руководитель является настоящим профессионалом в менеджменте и умеет подбирать индивидуальные стимулы для каждого сотрудника, используя различные стили управления от инструктирования до делегирования. Сегодня наблюдается большой интерес руководителей начального и среднего уровня к освоению инструментов менеджмента и, в частности, технологий мотивации. Современный руководитель – это еще и лидер изменений, создающий взаимодополняющую команду, отличающийся гибкостью и настойчивостью, умением вдохновлять сотрудников на совместные действия, поддерживающий равновесие между интересами будущего компании и своего непосредственного окружения, умеющий слушать и понимать сотрудников, проявляющий уважение и доверие.

И именно личность руководителя – главный нематериальный мотиватор в плане привлечения и удержания талантливых сотрудников. Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Институт Гэллапа в течение 25 лет анализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности компании. Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого руководителя является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом работы».

Иными словами, часто сотрудники, а в особенности талантливые, уходят не из компании, а от руководителя. Именно отношения с руководителем определяют, насколько эффективно и долго сотрудник будет работать в компании.

Важно выявлять индивидуальные способности сотрудников и превращать их в капитал компании. Введите в практику систематические ежеквартальные, полугодовые беседы с сотрудниками. Это должны быть не только профессиональные аттестации, а именно беседы, позволяющие оценить уровень удовлетворенности работой, отношениями в коллективе, вашим руководством. Узнайте планы своих сотрудников на будущее, найдите вместе новые мотивирующие цели. Вместо того, чтобы просто убеждать, задействуйте эмоции и подсознательные желания людей.

Задайте сейчас себе вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?» Создайте план развития выявленных талантливых сотрудников (развивайте их сильные стороны), время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Производите ротацию сотрудников и перемещайте людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата. При этом не торопитесь продвигать людей по карьерной лестнице. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок топ-менеджеров, особенно в молодых компаниях, – постоянное продвижение людей до уровня их некомпетентности. Превосходное исполнение своих обязанностей важнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке карьерной лестницы. Отмечайте каждый успешно завершенный проект или каждую с блеском выполненную работу. Поощряйте сотрудников расширением пакета нематериальной мотивации: чем больше заслуг, тем больше льгот. Улучшайте условия работы и возможность развития успешных талантливых сотрудников: это может быть гибкий график работы, возможность удаленной работы, новое программное оснащение, замена компьютера, участие в профессиональной конференции и т.д.

1. Проанализируйте качество условий труда ваших сотрудников, объем предоставляемых льгот. Оцените их с позиции ваших сотрудников и их пожеланий. Определите цели системы мотивации.

2. Введите систематические беседы с сотрудниками, развивайте навык слушания и задавания вопросов, стимулирующих сотрудника к активным действиям. Выделяйте талантливых сотрудников.

3. Делегируйте полномочия, развивайте самостоятельность, поручайте решение трудных задач, поиск новых решений. Выражайте доверие и развивайте сопричастность.

4. Проводите мероприятия, способствующие сплочению коллектива: совещания, собрания, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, профессиональные конкурсы.

5. Благодарите сотрудников за работу, за достижение большего, за сам процесс, а не только за результат работы.

6. Будьте примером лояльности и приверженности целям компании. Развивайте качества лидера, интегратора.

Достойные условия работы, корпоративная культура, возможность развития, атмосфера уважения и доверия, профессиональный менеджмент – это выбор всех поколений для мотивации на высокую производительность, инновации и достижение высоких целей компании. Желаю вам успеха в использовании инструментов нематериальной мотивации и долгой активной бизнес-жизни компании.

Результаты исследований HeadHanter