Разработал новую версию анкеты для оценки удовлетворенности сотрудников. Теперь вопросник включает 40 факторов (мотивов), способных повлиять на трудовую мотивацию, или, напротив, демотивацию людей . Все факторы условно разделены на шесть групп: денежные, натуральные, моральные, организационные, патерналистские, управленческие.

• Денежные мотивы – это все, что связано с получением и зарабатыванием денег в организации.
• Натуральные мотивы – разнообразные материальные блага и льготы, которые человек гарантированно получает или своим трудом достигает в организации.
• Моральные мотивы – это все, что связано с признанием заслуг, ростом статуса и уважения, созданием положительного эмоционального климата в организации.
• Организационные мотивы – это факторы, связанные с самой работой, ее характером и содержанием, организацией труда на предприятии.
• Патерналистские мотивы – стабильность, гарантии, внимание, забота о сотрудниках.
• Управленческие мотивы – возможность влиять на результаты своего труда и работы организации, участие в управлении предприятием.

Для оценивания удовлетворенности сотрудников каждому респонденту предлагается заполнить следующую таблицу:

Инструкция по заполнению:

• Прочитайте внимательно список трудовых мотивов (характеристик работы).
• Уточните содержание непонятных характеристик (если необходимо).
• Оцените (в баллах от 0 до 10), насколько для вас важна каждая характеристика работы – в какой степени она вообще влияет на вашу удовлетворенность (от 0 – «совсем неважно» до 10 – «критически важно»).
• Далее оцените по десятибалльной шкале свою удовлетворенность по каждой характеристике работы, поставив любой знак в соответствующей клетке таблицы.

Обработка результатов оценивания происходит по следующему алгоритму:

1. Суммируем оценки важности всех мотивов (второй столбик таблицы).

2. Оценка важности каждого мотива делим на полученную сумму и получаем веса характеристик (их сумма должна быть равна 1).

3. Веса мотивов умножаем на оценку удовлетворенности по каждому мотиву и складываем.

4. Полученная оценка – индекс удовлетворенности (от 0 до 10) – показывает уровень удовлетворенности сотрудника.

6. Определяем локальные индексы удовлетворенности сотрудников по отдельным факторам (по категориям персонала, подразделениям и организации в целом).

7. Оформляем результаты оценивания (в виде таблиц или диаграмм).

Данная методика позволяет оценить удовлетворенность сотрудников с учетом более широкого перечня факторов и структуры трудовой мотивации сотрудников, поскольку каждый фактор в итоговой оценке учитывается с некоторым относительным весом, отражающим важность данного фактора для данного человека. Это дает более точные результаты по сравнению с известными методиками. Можете использовать этот вопросник в своей работе.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 марта 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее руководство сможет удовлетворить желания сотрудников, тем больше шансов получить то, что нужно руководству, а именно: производительность, качество, эффективность.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Все факторы можно разделить на внешние и внутренние .

К внутренним факторам можно отнести следующие:

Мечта, самореализация;

Идеи, творчество;

Самоутверждение;

Убежденность;

Любопытство;

Здоровье;

Нужность кому-то;

Личный рост;

Потребность в общении.

Квнешним факторам мотивации относятся:

Карьера;

Признание;

Престижные вещи;

Эстетика быта;

Возможность путешествовать.

Внутренние факторы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние факторы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, факторы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Из этого можно сделать вывод о том, что ключевым фактором эффективности мотивации будет не только знание всех существующих факторов, а выявление и знание главных мотивирующих факторов конкретного сотрудника.

С выявлением и диагностикой мотиваторов у сотрудников связан следующий по значимости фактор – фактор системности и комплексности. Этот фактор заключается в том, что мотивы могут меняться в течение жизни человека: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику систем мотивации необходимо периодически повторять. Однократного внедрения системы мотивации не достаточно, так как со временем на место одних мотиваторов могут вставать другие мотиваторы, тогда возникает вопрос о своевременном выявлении у сотрудника соответствующих новых мотиваторов.

Системный и комплексный подход к эффективной системе мотивации можно разделить на три основных этапа :

Проведение диагностики мотивационной среды компании.

Разработка сегментированной системы мотивации, в которой комплексно применяются материальные и моральные средства мотивации.

Регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.

Третий этап должен периодически повторяться и по результатам мониторинга необходимо либо проводить коррекцию системы мотивации, либо запускать весь процесс заново. Это зависит от анализов результатов деятельности и эффективности всей организации, отдельных подразделений или ее сотрудников.

Таким образом, ключевым фактором в эффективности мотивации является не само по себе знание и выявление факторов мотивации, а системный и комплексный подход, который проявляется при диагностике мотивационной среды компании, выявлении персональных мотиваторов сотрудников, разработки сегментированной системы мотивации и регулярном мониторинге и коррекции мотивационной системы.

Директор, бизнес-тренер «Студии развития Ирины Вахрушевой»

«Мотивация – это то, что заставляет людей с желанием

и качественно делать то, что должно быть сделано».

Джон Адаир

Постоянно общаясь с представителями бизнеса, я наблюдаю, что вопросы эффективного управления человеческими ресурсами являются актуальными для многих руководителей независимо от уровня компании. На всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании – от привлечения до удержания – руководителю приходится решать множество вопросов для повышения уровня эффективности работы, напрямую связанных с мотивацией. Мотивация является одним из важнейших вопросов современной психологии, оставаясь одним из самых загадочных.

Часто участники тренингов по развитию навыков менеджмента составляют портрет высокомотивированного идеального сотрудника. Рисуется образ подчиненного-героя: у такого глаза горят энтузиазмом; он самостоятельно разбирается в любом вопросе, проявляя смекалку, настойчивость и бесконечный энтузиазм; если конкретной задачи на данный период нет, он сам находит работу и усердно ее выполняет, добавляя при этом новаторские решения и проявляя готовность к решению возникающих проблем; самостоятельно находит дополнительные ресурсы; не отвлекает руководителя неуместными вопросами, развивает дружеские отношения с коллегами, но не переходит грань делового общения; самостоятельно развивает свои профессиональные навыки; он предан компании – и даже при отсутствии должного уровня материального и человеческого признания такой сотрудник готов трудиться не покладая рук в свои выходные дни, используя личные гаджеты и средства передвижения. К сожалению, в реальности никто не встречал такого идеального подчиненного, постоянно находящегося в состоянии высокой мотивации. И несмотря на то, что средний уровень заработной платы в России пока далек от желаемого, аспекты нематериальной мотивации по-прежнему играют если не ведущую, то значимую роль в уровне эффективности работы сотрудников всех уровней.

В моей практике бизнес-тренера и консультанта есть немало историй, когда сотрудники имеют в компании и достаточный уровень дохода, и желаемый компенсационный пакет, и возможность постоянного роста и развития за счет компании, но удовлетворенность работой падает. Снижают желание работать, особенно опытных сотрудников, как раз вопросы из области нематериальной мотивации: редкие встречи с руководителем, отсутствие благодарности, непринятие инициативы, отсутствие доверия и возможности самостоятельно принимать решения, постоянная постановка труднодостижимых задач, большое количество новых идей и внезапных решений.

Рассматривая вопрос о нематериальной мотивации, мы выходим на два важных аспекта:

• построение системы нематериальной мотивации в компании;
• уровень профессионального развития руководителя в области менеджмента, а также проявление лидерских качеств руководителя.

Для построения системы мотивации в ведущих российских и международных компаниях успешно применяется двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, созданная в конце 1950-х годов и до сих пор не потерявшая своей актуальности.

Ф. Герцберг выделяет 2 вида мотивирующих факторов: гигиенические и мотивационные.

Рассмотрим гигиенические факторы, которые удерживают сотрудника в компании. К ним относятся условия работы (график работы, организация рабочего места, близость к дому), размер окладной части заработной платы, экономические компенсации (проезд, питание, рабочая форма, дополнительное медицинское страхование), отношения в коллективе и с руководителем, безопасность (оформление в соответствии с ТК РФ, соблюдение охраны труда и техники безопасности, страхование жизни). Таким образом, сотрудник будет у вас работать столь долго, сколько вы будете удовлетворять его потребности в определенных условиях работы. Обратите внимание, что мы сейчас не говорим об уровне эффективности работы сотрудника. Но если гигиенические факторы не влияют на производительность труда, возникает вопрос, а надо ли вкладывать в них деньги и время руководителя? Здесь необходимо понимать, что именно эти фактор влияют на решение новичка работать в вашей компании в первые дни работы. В этот период новый сотрудник оценивает, насколько удобно и комфортно его новое рабочее место, насколько дружелюбен и открыт коллектив, внимателен к сотруднику руководитель, как четко в этой компании ставятся задачи и сколько ресурсов доступно для их выполнения. И тут мы подходим к еще одной значимой теме для решения важности или не важности нематериальной мотивации, к теме явной нехватки квалифицированных кадров на рынке труда ввиду такого явления как демографическая яма. А среди имеющихся претендентов и работников порой непросто найти людей, имеющих достаточный уровень ответственности и желания работать. Сегодня на рынке труда наблюдается интересная смена поколений. На смену поколениям беби-бумеров и поколению Х, рожденных до 1983 года и отличающихся трудолюбием, коллективизмом, стремлением к саморазвитию, но уже подверженным синдрому профессионального выгорания, приходит новое поколение – так называемое поколение Y, родившиеся в период с 1983 по 2003 год. Это они могут попросить руководителя уйти с работы раньше, так как работали в обеденное время, они очень самоуверенны и хотят получить все и сразу и не мотивируются на разговоры о возможности построении карьеры в течение 3-5 долгих лет, они очень быстро осваивают новые знания, для них важно ваше экспертное мнение, а не только статус, для них имеет огромное значение ваше внимание и вовремя данная обратная связь, которую они привыкли получать в социальных сетях.

Используя приведенную ниже таблицу, можно провести ревизию наличия в компании гигиенических факторов и оценочный анализ уровня мотивации каждого мероприятия для двух поколений сотрудников: Х и Y. Мы рассмотрим только эти два поколения, так как сегодня они являются наиболее профессионально активной и перспективной частью штата большинства компаний.

Факторы гигиенической мотивации: условия труда, работающие на удержание сотрудников	Мероприятия	Поколение Х	Поколение Y
Размер окладной части заработной платы	Соответствие среднерыночному уровню	Имеет важное значение, так как Х дают образование детям, поддерживают родителей, вкладывают в свое развитие и интеллектуальное и физическое	Размер оклада важен не зависимо от среднерыночного уровня. Y склонны иметь много желаний личного характера: новые гаджеты, техника, путешествия, вечеринки
Компенсации затрат и дополнительные выплаты	Компенсация: Питания Проезда Дополнительного мед.страхования Отдыха Праздничные премии, подарки		Имеет значение, как фактор заботы и внимания к сотруднику, комфортной организации жизни
График работы и место работы	Соответствие Трудовому законодательству РФ Возможность изменения графика, места (офиса) работы	График выбирается из расчета возможности проводить время с семьей или успевать на дополнительное место работы	Важно иметь возможность гибкого графика, для личного удобства. Свобода передвижения, свобода выбора места работы – приоритетные мотиваторы
Отношения в коллективе	Характер отношений Отношение руководителя к сотруднику Корпоративные мероприятия Проектные группы по социальным вопросам	Не является ведущим мотивационным фактором	Самый главный фактор нематериальной мотивации. В коллективе должен быть позитивный настрой, открытые отношения. Обязательно наличие совместных мероприятий: корпоративные праздники, спортивные игры, внутренние проектные группы
Безопасность	Соблюдение трудового законодательства Соблюдение охраны труда и техники безопасности Страхование жизни	Важно и Х ценят поддержание компанией уровня безопасности	«А разве можно работать иначе?» – спросят вас Y
Программа ввода в должность, обучение на первых этапах работы	Наличие наставника Наличие программы ввода, листа стажировки, учебных материалов	Не критично, привыкли «выплывать» самостоятельно	Имеет решающее значение. Важно быстро почувствовать успешность в работе, размер задачи не имеет значения. Важна поддержка и получение обратной связи от наставника, коллег

Основной вывод, который можно сделать из таблицы, – это то, что сотрудники всех поколений ценят наличие гигиенических факторов при выборе компании и при принятии решения, где продолжать свой трудовой путь, но ценят они это по-разному.

А теперь разберем вторую группу факторов: мотивационные факторы, которые влияют на уровень эффективности и производительности работы сотрудника. К мотивационным факторам по теории Ф. Герцберга относятся: достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста и личностного развития, интерес к работе. Другими словами, это то, что является оценкой работы сотрудника и отвечает на вопрос «как я работаю в этой компании?» Из материальной составляющей здесь всего два фактора: премия за результат и повышение в должности.

Предлагаю сделать ревизию наличия нематериальных мотивационных факторов вашей компании и проанализировать потребность разных поколений в этих инструментах.

Мотивационные факторы – это оценка труда, влияют на повышение производительности работы сотрудников	Инструменты	Поколение Х	Поколение Y
Достижения	Возможность работать на результат. Ваши сотрудники знают месячные, квартальные, годовые планы и стратегию компании? Решение трудных задач, для которых необходимы определенные профессиональные знания, умения, личностные способности	Важно работать на результат, получать обратную связь по ее достижению и в виде похвалы и в виде корректировки, и помощи. Трудные, но достижимые задачи – это вызов, это драйв, но их не должно быть много и часто. Поколение Х – перфекционисты, а много задач сделать качественно очень сложно и энергозатратно	Объявленный план на месяц, квартал поможет Y в организации работы, повысит ощущение причастности к общему делу. Трудные задачи должны быть все-таки решаемыми и желательно, быстро. Важно чувствовать успешность!
Признание заслуг, обратная связь	Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом Оценка не только результата работы, а и процесса работы Присвоение звания «наставник»	Очень важно! Повышает самооценку в плане профессионализма, энтузиазм, удовлетворенность работой, желание сделать еще больше и лучше	Очень важно! Повышает ощущение важности сделанного, успешности, поддерживает уверенность в своих силах
Ответственность	Возможность самостоятельной работы Доверие ответственных заданий и задач от руководителя	Для сотрудников, нацеленных на развитие карьеры – важный фактор	Не является ведущим мотиватором. Ответственность – показатель зрелости, а Y не торопятся взрослеть
Карьерный рост, профессиональное развитие, личностный рост	Повышение в должности Тренинги, профессиональные конференции Личность руководителя как профессионала и лидера команды	Поколение Х склонно учиться и самосовершенствоваться. Руководитель должен иметь статус, быть профессионалом и вдохновителем	Возможность карьерного роста – вопрос будущего, а Х живут настоящим. Обучение интересно, когда оно построено в игровой форме, в дружеской атмосфере. Личность руководителя имеет важное значение – Х готовы идти за лидером и прислушиваться к экспертному мнению
Интерес к работе	Новизна в работе, изменения, инновации	Наличие изменений в работе важно для Х, которые нацелены на развитие карьеры. Изменения в работе снижают уровень безопасности и мотивации	Важно постоянно поддерживать интерес к работе, вносить изменения, инновации. Y сложно переносят рутину в работе

Подводя итог, можно сказать, что важное значение в плане нематериальной мотивации имеют открытые коммуникации, когда каждый сотрудник знает во имя чего он работает, каков должен быть результат; поручение сложных и ответственных задач; получение своевременной и конкретной обратной связи от руководителя; похвала и благодарности за работу; возможность профессионального и личностного развития.

Все вышеперечисленное точно имеет место быть, если руководитель является настоящим профессионалом в менеджменте и умеет подбирать индивидуальные стимулы для каждого сотрудника, используя различные стили управления от инструктирования до делегирования. Сегодня наблюдается большой интерес руководителей начального и среднего уровня к освоению инструментов менеджмента и, в частности, технологий мотивации. Современный руководитель – это еще и лидер изменений, создающий взаимодополняющую команду, отличающийся гибкостью и настойчивостью, умением вдохновлять сотрудников на совместные действия, поддерживающий равновесие между интересами будущего компании и своего непосредственного окружения, умеющий слушать и понимать сотрудников, проявляющий уважение и доверие.

И именно личность руководителя – главный нематериальный мотиватор в плане привлечения и удержания талантливых сотрудников. Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Институт Гэллапа в течение 25 лет анализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности компании. Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого руководителя является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом работы».

Иными словами, часто сотрудники, а в особенности талантливые, уходят не из компании, а от руководителя. Именно отношения с руководителем определяют, насколько эффективно и долго сотрудник будет работать в компании.

Важно выявлять индивидуальные способности сотрудников и превращать их в капитал компании. Введите в практику систематические ежеквартальные, полугодовые беседы с сотрудниками. Это должны быть не только профессиональные аттестации, а именно беседы, позволяющие оценить уровень удовлетворенности работой, отношениями в коллективе, вашим руководством. Узнайте планы своих сотрудников на будущее, найдите вместе новые мотивирующие цели. Вместо того, чтобы просто убеждать, задействуйте эмоции и подсознательные желания людей.

Задайте сейчас себе вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?» Создайте план развития выявленных талантливых сотрудников (развивайте их сильные стороны), время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Производите ротацию сотрудников и перемещайте людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата. При этом не торопитесь продвигать людей по карьерной лестнице. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок топ-менеджеров, особенно в молодых компаниях, – постоянное продвижение людей до уровня их некомпетентности. Превосходное исполнение своих обязанностей важнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке карьерной лестницы. Отмечайте каждый успешно завершенный проект или каждую с блеском выполненную работу. Поощряйте сотрудников расширением пакета нематериальной мотивации: чем больше заслуг, тем больше льгот. Улучшайте условия работы и возможность развития успешных талантливых сотрудников: это может быть гибкий график работы, возможность удаленной работы, новое программное оснащение, замена компьютера, участие в профессиональной конференции и т.д.

1. Проанализируйте качество условий труда ваших сотрудников, объем предоставляемых льгот. Оцените их с позиции ваших сотрудников и их пожеланий. Определите цели системы мотивации.

2. Введите систематические беседы с сотрудниками, развивайте навык слушания и задавания вопросов, стимулирующих сотрудника к активным действиям. Выделяйте талантливых сотрудников.

3. Делегируйте полномочия, развивайте самостоятельность, поручайте решение трудных задач, поиск новых решений. Выражайте доверие и развивайте сопричастность.

4. Проводите мероприятия, способствующие сплочению коллектива: совещания, собрания, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, профессиональные конкурсы.

5. Благодарите сотрудников за работу, за достижение большего, за сам процесс, а не только за результат работы.

6. Будьте примером лояльности и приверженности целям компании. Развивайте качества лидера, интегратора.

Достойные условия работы, корпоративная культура, возможность развития, атмосфера уважения и доверия, профессиональный менеджмент – это выбор всех поколений для мотивации на высокую производительность, инновации и достижение высоких целей компании. Желаю вам успеха в использовании инструментов нематериальной мотивации и долгой активной бизнес-жизни компании.

Результаты исследований HeadHanter

Выделяются три основные фактора мотивации трудовой деятельности:

Факторы внутренней мотивации,

Факторы внешней мотивации,

Факторы амотивации.

1. Факторы внутренней мотивации определяются потребностями самого человека. К мероприятиям, способствующим укреплению внутренней мотивации относятся:

поддержка творческой инициативы,

вовлечение работника в процесс управления организацией,

поддержка склонности к профессиональному росту

укрепление чувства корпоративной принадлежности.

Чем основательнее система кадрового менеджмента будет позволять работнику осознавать себя компетентным, эффективным, состоявшейся личностью, тем прочнее будет внутренняя мотивация трудовой деятель ности этого работника.

2. Факторы внешней мотивации определяются внешними по отношению к человеку причинами. Например, работник остаётся работать сверхурочно, так как ему обещано «достойно» заплатить за сверхурочную работу.

Внешняя мотивация непродолжительна и неустойчива.

3. Факторы амотивации как условия трудовой деятельности отражают недостаточность или отсутствие намерения к осуществлению работы. В це­лом состояние амотивации является как предпосылкой, так и результатом самооценки как некомпетентного и неэффективного работника. Поэтому внешние факторы мотивации оказываются эффективными при выполнении коротких, небольших и несложных заданий.

Методы мотивации

Выделяются следующие методы мотивации:

Экономические (прямые).

Экономические (непрямые).

Внеэкономические (нематериальные).

Экономические (прямые) методы мотивации - это величина и струк­тура оплаты труда, премии. Доплаты, оплата обучения и др.

Экономические (непрямые) методы мотивации труда – это, например, льготы в оплате жилья, расходов на транспортные нужды, оплата питания и медицинского обслуживания.

Нематериальные методы мотивации труда - это повышение престижности выполняемой работы, карьерный рост, участие в управлении органи­зацией, повышение квалификации, гибкий график работы и др.

Разновидности содержания мотивов трудовой деятельности

Мотивы выбора профессии.

Мотивы выбора места работы.

Мотивы трудовой деятельности.

4. Мотивы увольнения (ухода) с работы.

5. Мотивы поиска работы.

6. Мотивы самоуклонения от предложенной работы.

Каждая из разновидностей по содержанию мотивов трудовой деятель­ности имеет свои предпосылки, структуру и динамику.

1. Мотивы выбора профессии связаны с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды. При других побуждениях и их сочетаниях выбор профессии становится личностно трудной задачей. Поэтому существенную помощь в выборе профессии (или при смене профессии) может оказать психолог-консультант.

Мотив выбора места работы определяется факторами перспективности профессионального роста, престижности организации, уровня зарплаты, расстоянием от места жительства до места работы, транспортного обеспечения, вредности производства и т.д.

Мотив поиска работы является малоизученной проблемой. В исследованиях М.А. Дмитриевой (1998) показано, что интеграцией мотивов поиска работы безработным является потребность самоактуализации, самовыражения.

Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, которые вызывают активность личности и определяют направленность ее деятельности. Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы - потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы и мотивы

Психологи выделили два класса мотивов: внутренние (процессуально-содержательные) и внешние. Внешней мотивацией называют детерминацию поведения физиологическими потребностями и стимуляцией среды, а внутренней (процессуально - содержательной) мотивацией - обусловленность поведения факторами, непосредственно не связанными с влиянием среды и физиологическими потребностями организма. Внутренне мотивированное поведение осуществляется ради себя самой и не может быть пишет средством достижения внешней цели. А внешний мотив актуализируется тогда, когда главной причиной поведения является получение чего-то, что находится вне этой поведением, вне этой деятельностью.

Когда человек получает удовлетворение непосредственно от самого процесса или содержания деятельности, от самого поведения, то мотив, который побудил ее, можно считать внутренним, процессуально - содержательным.

Внутренний мотив - это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела. А если деятельность (или поведение) спонукалася материальными благами, социальными факторами (статусом, престижем, властью, внешними требованиями), то она является внешне мотивированным.

Процессуально-содержательно мотивированными являются лишь такие формы активности, которые осуществляются ради самой деятельности (то есть к деятельности побудил сам процесс или содержание данной деятельности). При этом мотивом является чувство эффективности, а результатом активности - рост разного рода компетентности. Внутренне мотивированные формы активности производят впечатление отсутствия цели; мотивирует процесс, а не результат деятельности (например, детские игры, эстетические переживания, привлекательна сама по себе деятельность - хобби). Поэтому такая мотивация иногда называется процессуальным.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом внутренней мотивации является процесс возникновения, становления и развития сознания индивида как формирование потенциала его самоорганизации. В этом смысле самоорганизацию индивида можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию его восприятие, осуществляемую на основе аналитической умственной деятельности по упорядочиванию представлений и овладения действий. Под этим подразумеваются исследования и формирования представлений индивида, направленных на самого себя, осмысления и обеспечения удовлетворения собственных потребностей, накопление и развитие необходимых знаний, оценку личных качеств и освоение организационных навыков, обогащение культурой общества, достижение определенного уровня развития личности, получения и закрепления социального статуса.

Как правило, каждая деятельность в организации всегда побуждается комплексом, сочетанием процессуально - содержательных и внешних мотивов. Причем в одних ситуациях преимущественно действуют внешние мотивы, а в других - процессуальные.

Внешне мотивированным считается все, что направлено на достижение некоторого конечного результата или цели. Любая деятельность, которая побуждается достижениями, властью, статусом, требованиями, должна рассматриваться как внешне мотивированная. Когда деятельность побуждается стремлением продемонстрировать (или достичь) власть или социальный статус, то она внешне мотивированная.

Все стимулы, которые влияют на активации, и вызывают процессуально - содержательную мотивацию, имеют такие характеристики:

Новизна и изменение;

Неожиданность;

Сложность;

Неопределенность.

Некоторая допустимая (оптимальная) несоответствие, несогласованность новой информации с известным и ожидаемым вызывает интерес, стимулирует поисковую активность, побуждает и направляет поведение. Игры детей, манипулятивная поведение, ориентировочно-исследовательская деятельность, очевидно, мотивированы именно такими условиями.

Сложность и отклонения от ожидаемого также являются детерминантами процессуальной мотивации. Именно неожиданные изменения в известном объекте вызывают состояние сильной активации. Все необычное, нестандартное стимулирует поисковую активность и вызывает положительные эмоции.

Внутренняя мотивация возникает в том случае, когда расхождение, несоответствие между текущей информацией и некоторым внутренним стандартом (ожиданиям) оказывается не очень большой.

Исследования состояния людей, которые получают удовольствие от самого процесса учебы или работы, изучая их переживания и ощущения в процессе внутренне мотивированной деятельности, позволили выделить следующие показатели процессуально - содержательной мотивации:

1. Ощущение полной (умственной и физической) включенности в деятельность.

2. Полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле.

3. Ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент работы, ясное осознание целей.

4. Отсутствие страха за возможные ошибки и неудачи.

5. Утрата обычного чувства четкого осознания себя и своего окружения, как будто "растворение" в своем деле.

Процессуально-содержательная мотивация в этой концепции означает, что человек с радостью отдается делу, с удовольствием погружается в деятельность. Внутренняя мотивация - это определенное эмоциональное состояние - радость от активности. Для описания состояния человека в процессе внутренне мотивированной деятельности введено понятие "поток".

Понятие "поток" определяет полную самоотдачу своему делу, радостное чувство активности, когда индивид как бы полностью растворяется в предмете деятельности, когда внимание всецело сосредоточено на занятии, которое заставляет забыть о собственном "Я". "Поток" - это своеобразный состояние радости, вдохновения, восторга.

Для возникновения переживания "потока" важным является соотношение возможностей субъекта и сложности задачи. Если возможности значительно превышают сложность задачи, то человек испытывает скуку, а иначе - тревогу. Если сложность задачи превышает возможности субъекта не намного, то возникают условия для переживания "потока".

Ощущение "потока" возникает у человека тогда, когда она начинает получать удовольствие от самой деятельности (например, от решения математических задач, занятия спортом, написание стихов и тому подобное).

Ощущение "потока" роднит деятельность с игрой, ведь в игре наиболее ярко представлена радостная увлеченность действием.

Переживания "потока" - не исключительное событие, оно проявляется также в форме незначительных повседневных эпизодов (в мечтах, фантазиях, игре).

Для характеристики внутренней мотивации используют два вида переживаний:

1) ощущение своих возможностей;

2) самоутверждение.

Чем больше выражено эти два переживания, тем выше уровень внутренней мотивации. Деятельность в этом случае оказывается тем сильнее внутренне мотивированной, чем больше она связана с проверкой своих возможностей и не требует подкреплений. Внешней же мотивация становится тогда, когда достигнут результат субъект приписывает внешним причинам (а не своим возможностям) и когда он действует не столько по собственному желанию, сколько в результате внешних воздействий (например, вознаграждение и наказание).

Давление и требования окружения, обещанные вознаграждения и возможные наказания - все это может снижать уровень переживания самоутверждения вплоть до возникновения ощущения полной зависимости (ощущение себя "пешкой"). Чем сильнее человек чувствует себя хозяином положения, тем больше она получает удовольствие от своей деятельности и тем выше ЕГО внутренняя мотивация; а чем хуже ей это удается, тем сильнее он ощущает себя игрушкой внешних обстоятельств, тем больше она воспринимает свою деятельность обесцененными и мотивированным извне.

Особенности процессуально-содержательной мотивации в том, чтобы чувствовать свою эффективность, ощущать себя источником изменений в окружающем мире, стремиться быть причиной собственных действий (а не попадать под влияние других людей). Переживания людьми собственной независимости, ощущение себя источником изменений окружающего мира является важным показателем внутренней (процессуальной) мотивации.

Например, когда работник ощущает себя субъектом своей деятельности (то есть чувствует, что от него многое зависит), можно утверждать, что его деятельность внутренне мотивированная. А когда работа воспринимает определяется как обусловленная внешними факторами и обстоятельствами (наличие контроля, вознаграждения, наказания и т.п.), то она есть внешне мотивированным. Когда эти внешние факторы исчезают или ослабевают, то пропадает и побуждение к деятельности и, конечно, человек не склонен заниматься ею самостоятельно.

Еще один фактор - ощущение собственной компетентности, собственных возможностей - также является важным побуждением (причиной) к любой деятельности и характеризует процессуально-содержательную мотивацию.

Оценка своих способностей и своей компетентности, уверенность в своих возможностях выполнить определенное задание - важный мотивационный фактор во многих видах деятельности.

Уверенность в своей компетентности - это мнение относительно своих возможностей (способностей) выполнить конкретное задание.

Также можно выделить так называемое чувство групповой эффективности, уверенность группы в успешности выполнения предстоящего задания. В кооперативных видах деятельности члены группы выражают свою уверенность относительно возможностей группы в целом достичь успехов. Эффективные группы имеют ярко выраженное убеждение относительно групповой эффективности.

Индивиды с сильным чувством компетентности, встречаясь с трудностями, настойчивее их преодолевают. Уверенность человека в своих возможностях определяет мотивацию и эффективность деятельности.

Результаты деятельности могут быть низкими по двум причинам:

У людей отсутствуют способности;

При достаточных способностях им не хватает уверенности в себе.

Следует отметить, что субъективная оценка своей компетентности в большей степени определяет положительное отношение к деятельности, чем уровень развития способностей. Способности сами по себе также играют большую роль. Однако один человек со средними способностями может быть вполне уверенной в себе, а другое - чувствовать себя недостаточно уверенной. Таким образом, именно субъективное восприятие своих способностей, оценка своей компетентности определяют мотивацию и настойчивость в деятельности.

Таким образом, существенным мотивационным фактором является не уровень способностей, а именно субъективная оценка своих возможностей и уверенность в эффективности деятельности.

Работники с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения.

Уверенность в собственной компетентности увеличивается тогда, когда в процессе деятельности наблюдаются определенные успехи. Опыт успешной деятельности положительно отражается на ощущении собственной компетентности.

Можно выделить три фактора, которые влияют на уверенность человека в своих способностях:

Успешность выполнения предыдущих заданий (опыт успеха и неудач);

Наблюдение за другими;

Вербальное убеждение.

Рассмотрим подробнее каждый из этих факторов в порядке их значимости для развития уверенности в себе.

Успешный опыт в прошлом является одним из важнейших источников уверенности в своих сипахи. После серии успехов уверенность в своих силах повышается, а неудачи снижают ее. Неудачи на начальном этапе деятельности имеют чрезвычайно негативное влияние на такие убеждения.

Но если неудачи приписывают таком нестабильном внутреннем факторе, как недостаток усилий (то есть когда человек объясняет причину своего неуспеха тем, что недостаточно работала, не приложила должных усилий), то негативное влияние неудач уменьшается и неудачи практически не влияют на ее восприятие собственной компетентности и самоуважения. Такое объяснение причин неудач смягчает влияние негативного опыта, ощущения собственной компетентности и уверенность в своих способностях. Объяснение своих неудач недостаточностью усилий не приводит к формированию чувства беспомощности и не снижает оценку собственной компетентности.

Наблюдения за достижениями других людей - следующий источник уверенности в собственных возможностях. Когда человек видит, что коллега успешно справился с проблемой, это добавляет уверенности в собственных силах.

Существенное значение имеет демонстрация моделью (другим человеком) не только умений, но и успешной стратегии, настойчивости, стремление испробовать несколько путей и вариантов в решении проблемы. Человек перенимает от других, кроме умения и навыков, настойчивость, стремление преодолевать препятствия и трудности. Наблюдая за другим человеком, субъект может подражать, заимствовать и использовать похожую стратегию в своих действиях.

Мощнейшее влияние, как правило, совершают люди из ближайшего окружения. Однако возможно подражания моделей телевизионных, литературных и т.д.

Если работники получают обратную связь относительно своих успехов (положительную информацию о успешное выполнения задач), то их уверенность в своих способностях выполнить следующее задание растет. Указывая работникам на то, что их собственные усилия способствуют успеху в деятельности организации, руководители поощряют их настойчивых действий. Под влиянием такой обратной связи подчиненные и впредь будут склонны прилагать усилия и много работать для достижения успеха.

Но одна лишь информация относительно успешного или неуспешного выполнения задания является недостаточной для развития ощущения собственной компетентности. Для того, чтобы подчиненный почувствовал себя более компетентен, важная информация (обратная связь) о том, какие именно навыки подчиненного улучшились и как это поможет ему в будущем.

Для получения успешных результатов деятельности не менее важным является владение человеком стратегией преодоления трудностей и проявления настойчивости.

Показывая, что начало любой деятельности всегда сопровождается многими недостатками, первый вариант выполнения сложного задания, в большинстве случаев, является несовершенным, и что благодаря усилиям, настойчивости и изменении стратегии можно значительно улучшить результаты деятельности, руководитель демонстрирует стратегию преодоления трудностей. Такое моделирование осуществляет более сильное влияние на мотивацию, чем привычная демонстрация некоторых навыков. Важно указать подчиненным на совершенствование специфических умений, то есть на то, что именно обеспечило успешное выполнение деятельности.

Соревнования подрывают процессуально-содержательную мотивацию. Оценка результатов деятельности каждого работника, исходя из сравнения его достижений с достижениями других, следует рассматривать как нежелательные действия, существенно влияют на самооценку человека. Целесообразнее сравнивать результаты деятельности каждого отдельного работника с его предыдущими усилиями, необходимыми для достижения успеха. Люди, как правило, не склонны предоставлять усилиям в достижении успеха особого значения. Переоценивая роль способностей, они, как правило, не воспринимают усилия как существенный фактор, обеспечивающий успех.

Объяснение причин неудачи также является важным мотивационным фактором. Когда человек объясняет причины неудачи недостатком усилий, это способствует созданию положительного имиджа и самооценки, тогда как признание того, что исполнитель потерпел неудачу вследствие отсутствия способностей, снижает самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах.

Стремление людей поддерживать самоуважение и высокую самооценку является важным побудительным фактором в любой деятельности. Индивид часто считает, что способности являются главным фактором достижения успеха, а их отсутствие - основной причиной неудач. Такая установка может вызвать нежелательную тенденцию избегать неудачи, чтобы сохранить положительный имидж, самоуважение и высокую самооценку.

Стремление избегать неудач приводит к другим негативным последствиям. Пытаясь избежать неуспеха, человек ставит перед собой или очень низкие, или очень высокие цели. Низкие цели и легкие задания, как правило, гарантируют успех. Выбирая их, человек сохраняет самоуважение и стабильную самооценку. Некоторые люди ставят перед собой высокие (часто недостижимы) цели с тем, чтобы потом легче пережить неудачу и оправдаться, ссылаясь на сложность задачи.

Таким образом, ощущение работниками собственной компетентности является существенным признаком и фактором развития процессуально-содержательной мотивации. Характер обратной связи между руководителем и подчиненным существенно влияет на мотивацию работы подчиненного. Так, например, когда в процессе работы существуют положительные обратные связи (одобрение, положительная оценка), то процессуально-содержательная мотивация усиливается. Если же преобладают отрицательные обратные связи (неудовлетворительные отзывы, которые свидетельствуют о непрофессионализме либо о некомпетентности работников), то внутренняя мотивация работников снижается.

Однако следует отметить, что оценка результатов может быть воспринята двояко:

Как свидетельство компетентности, растет, увеличивая тем самым процессуально-содержательную мотивацию;

Как проявление внешнего контроля, ослабляет, в этом случае процессуальную мотивацию.

Например, руководитель так оценил работу подчиненного: "Ты хорошо работал". Это одобрение может быть воспринято подчиненным, с одной стороны, как свидетельство собственной компетентности. Но, с другой стороны, возможно, подчиненный его воспримет как разновидность психологического контроля (т.е. как подтверждение того, что он выполнил все требования менеджера). Психологические воздействия этих двух субъективных интерпретаций одной и той же обстоятельства процессуально-содержательную мотивацию будут противоположными. В первом случае внутренняя мотивация подчиненного будет расти, во втором-будет снижаться.

Итак каждая управленческая действие может иметь для подчиненных разный смысл и разное содержание. Если управляющее воздействие воспринимается подчиненными как обратная связь (информация об успехах), то он усиливает ощущение личной причастности, автономности, компетентности, способствуя увеличению внутренней мотивации подчиненного. Если же управленческая действие приобретает смысл контроля над поведением (то есть воспринимается подчиненным как внешнее давление и контроль), это снижает процессуально-содержательную мотивацию.

Таким образом, ответственным за увеличение или ослабление внутренней мотивации подчиненных является не только управленческая действие само по себе, но и ее значение (інформуюче или контролирующее) для подчиненных.

К факторам, которые оказывают позитивное влияние на процессуально-содержательную мотивацию работников, следует отнести ситуации свободного выбора. Выбор, который осуществляется самими работниками (например, выбор задач или подходов к их решению), дает им возможность почувствовать свободу и самодетермінацію в работе. А ощущение работниками постоянной регламентации и контроля со стороны руководителя значительно снижает процессуально-содержательную мотивацию. Естественно, что при таких условиях они начинают воспринимать свою деятельность как вынужденную, обусловленную снаружи, то есть внешне мотивированный.

Конечно, работа может осуществляться и под влиянием внешних факторов. Однако, как только одобрение и наказание ослабевают, а внешний контроль устраняется, ослабевает и сама мотивация работника.

Если к внутренней мотивации, достаточной для побуждения к деятельности, добавляется еще и внешняя мотивация, то склонность к деятельности и, соответственно, уровень процессуально-содержательной мотивации уменьшается. Другими словами, постоянные вознаграждения (внешние стимулы) снижают внутреннюю мотивацию к интересной деятельности. Важно обратить внимание на то, что снижается только внутренняя мотивация, то есть интерес к процессу и содержанию, которые являются первично привлекательными для деятельности человека. В процессе получения регулярной вознаграждения (то есть внешнего подкрепления) в течение некоторого периода времени общий уровень мотивации будет достаточно большим. Однако после отмены вознаграждения интерес к самой деятельности (а именно к ее процессу и содержанию) будет слабее, чем до начала внешнего подкрепления.

Установлено, что материальное вознаграждение снижает показатели процессуально-содержательной мотивации сильнее, чем символическое или словесное (вербальное). Ожидаемые вознаграждения больше ослабляют процессуально-содержательную мотивацию, чем неожиданные.

Все эти данные справедливы при условии, что деятельность сначала вызвала у людей значительное увлечение. Вознаграждение снижала удовольствие от интересного задания, но увеличивала удовольствие от неинтересного, причем настолько, что работа над последним начинала приносить большую радость, чем выполнение первого.

Обещание вознаграждений приводит к осознанию возможного удовольствия. Если при этом возникает ощущение снижения компетентности и уменьшение самоутверждения, то внутренняя мотивация ослабляется.

Таким образом, обстоятельства, которые предоставляют работникам автономию и поддерживают их компетентность и уверенность в себе, усиливают процессуально-содержательную мотивацию. А обстоятельства, которые осуществляют давление на работников, контролируют их, подчеркивают их некомпетентность, не предоставляют четкой и адекватной информации относительно продвижения в процессе работы, только ослабляют процессуально-содержательную мотивацию.

В психологии различают два вида мотивации-позитивную и негативную . Положительная мотивация рассматривается как попытка добиться успеха в своей деятельности. Это предполагает проявление сознательной активности в достижении успеха в своей работе. Такое состояние связано с проявлением положительных эмоций и чувств. Зато к отрицательной мотивации относится все то, что связано с наказанием не только материальным, но и моральным, то есть то, что ассоциируется с осуждением.

Мотивация должна заключаться в направлении персонала на достижение организационной цели. Эффективной, как уже отмечалось, она будет лишь в случае мотивирование через индивидуальные потребности или понимание возможности удовлетворить индивидуальные потребности посредством выполнения организационных задач. И чем теснее будет эта взаимосвязь, тем эффективнее будет мотивация.

По мнению І.Мурашко , модель мотивации формируется из последовательных этапов, а именно:

Определение человеческих потребностей и стимулов.

Неудовлетворение потребностей вызывает напряженность.

На напряженность оказывают влияние внешние обстоятельства, благоприятные возможности и цель.

Для удовлетворения потребностей необходимо потратить усилия.

Усилия приводят к достижению определенного уровня показателей, которые базируются на слабостях.

За достигнутые показатели предусматриваются вознаграждения, удовлетворяющих исходные потребности и стимулы .

Эта схема реализуется циклически: удовлетворение одних потребностей вызывает другие, удовлетворение которых будет снова потребовать определенных усилий.

Кроме потребностей труд человека мотивируется и другими факторами, такими как способности, окружение и т.д.

При создании собственных систем мотивации в каждой организации предоставляется преимущество отдельным факторам мотивации. Это зависит от размера организации, состояния жизненного цикла, на котором она находится, возможности привлечения ресурсов, личного восприятия и целесообразности использования тех или иных факторов менеджментом.

Как правило, изначально более сильное влияние оказывают внешние факторы, но их действие ограничено во времени. Более длительными по сроку действия и более глубокими мотиваторами считаются внутренние факторы, но они требуют индивидуального подхода к каждому члену организации и создания соответствующих условий для труда, общения вне работы, изменения психологии взаимоотношений руководитель-подчиненный, изменения философии управления организацией, понимание, что наивысшей ценностью организации является инициативный, творческий, высокомотивированный персонал.

в то же Время необходимо понимать, что внутренние и внешние факторы не выступают антагонистами - они являются взаимодополняющими, а поведение человека определяется одновременным действием многих мотивов.

Для эффективной мотивации членов организации необходимо:

Определить уровень вознаграждения, который бы удовлетворял работающих;

Установить желаемый уровень производительности труда, который должен быть достижимым;

Определить справедливое соотношение: результаты-вознаграждение;

Очертить справедливое использование штрафных санкций и поощрения;

Создать надлежащие условия для самореализации сотрудников;

Формировать ясные и достижимые цели организации, достижение которых позволит сделать труд еще более мотивированным;

Создать условия сбалансированного использования внутренних и внешних факторов мотивации труда членов организации.

Внешние, по отношению к сотрудникам системы, мотивации, могут работать с большей или меньшей эффективностью в организации, но ни один мотивационное мероприятие не будет успешным, если у человека отсутствует внутренняя мотивация.

Внутренняя мотивация - это психологическое состояние человека, которое характеризуется положительными эмоциями, вызванными отношением к выполняемой работы, к коллективу, в котором работает человек, и к окружающей среде. Особенностью внутренней мотивации является то, что воздействие на нее со стороны организации в положительную сторону очень затруднен, тогда как где-мотивация по вине организации встречается очень часто.

Демотивация - частичная или полная утрата человеком внутренней мотивации к выполнению своих должностных обязанностей.

Когда человек приходит на новое место работы или учебы, у нее сильно работает внутренняя мотивация, поскольку появляются новые задачи, новые перспективы, новые горизонты.

Поскольку, по мнению специалистов, организация не может повлиять на внутреннюю мотивацию в положительном направлении, необходимо приложить все усилия для того, чтобы смягчить возможные факторы демотивации.

Основными факторами демотивации сотрудников выступают:

Нарушение договоренностей, которые были достигнуты при найме на работу или смене должности;

Нереализованность каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование Идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к организации;

Отсутствие ощущения достижений, что проявляется в отсутствии собственного профессионального роста и видимых результатов;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Учет возможных факторов демотивации при определении круга задач сотруднику, привлечение его к различным проектам и создание атмосферы сопричастности к жизни организации позволит удерживать высокий уровень внутренней мотивации человека, что будет способствовать эффективному использованию ее потенциала.

Организации могут выбирать одну из двух кадровых стратегий, используя известные мотивационные силы, опираясь на знание внутренней мотивации.

Стратегия использования ситуативных преимуществ. Эта стратегия базируется на использовании ситуации избытка дешевой рабочей силы. При этом минимизируют материально-стимулирующую базу для сотрудников путем: установления общего низкого уровня оплаты труда; установление низкого уровня оплаты труда для так называемого испытательного срока, когда человек пытается работать с максимальной отдачей, для того, чтобы закрепиться на рабочем месте; постоянная ротация кадров и т.д.

Вторая стратегия базируется на постоянном совершенствовании внутренней мотивации, используя тактику привлечения и удержания высококвалифицированных работников.

Внешняя мотивация представляет собой некоторые приятные для человека последствия или результаты деятельности (вознаграждение, похвала, успех), которые побуждают его к выполнению какой-либо деятельности.

Человек после выполнения определенной деятельности может получить одобрение, положительную оценку, материальное вознаграждение, то есть положительное подкрепление. Удовлетворение вследствие положительного подкрепления связывается с деятельностью, таким образом устанавливается связь "деятельность - удовольствие". У человека возникает стремление и в будущем получить удовольствие (похвалу, материальное вознаграждение и т.п.), что мотивирует ее к выполнению той деятельности, которая связывалась с удовольствием.

Если процесс деятельности или его результат не подкрепляется (т.е. когда не было ни одобрения, ни вознаграждения и, соответственно, удовольствие), то в таком случае менее вероятно, что в будущем человек будет стремиться выполнять эту деятельность на высоком или достаточном для организации уровне.

Положительные переживания, которые связаны с определенной деятельностью, выполняют роль эмоционального подкрепления того, что происходило до или во время переживания. Вследствие этого человек будет стремиться выполнять то, что вызвало удовлетворение или то, что предоставило возможность избежать недовольства. Если какое-то действие сочеталось с приятным переживанием, то сочетание положительных эмоций с деятельностью усиливает мотивацию к этой деятельности.

Определенные формы поведения закрепляются и повторяются в будущем тогда, когда они сопровождаются положительными последствиями (вознаграждением, одобрением, возможностью самоутвердиться). И вероятность их повторения, как правило, уменьшается, если эти действия не связаны с приятными эмоциями, или же, наоборот, сопровождаются чем-то негативным (наказанием, неодобрением и т.п.).

Если человек получает позитивное подкрепление (одобрение, вознаграждение) за определенные формы поведения, то такие действия закрепляются и в будущем воспроизводятся, а прибегая к наказанию, человека заставляют избегать определенных действий. Получая наказания за определенные действия или бездействие, человек в дальнейшем будет действовать "так, как нужно" не потому, что ей так хочется, а потому, что боится наказания. И когда угроза наказания исчезает, то предыдущие нежелательные формы поведения восстанавливаются.

Прибегая исключительно к наказание, по мнению многих психологов, невозможно сформировать внутренне мотивированную деятельность. В случае же использования наказания его целесообразно сочетать с положительным подкреплением.

Чтобы сформировать необходимую организационную поведение, следует выделять такие действия работников, которые являются социально желательными, и подкреплять их одобрением, наградой и другими видами подкрепления. Можно выделить различные виды положительного подкрепления организационного поведения.

Похвала (одобрение): руководитель одобряет действия своего подчиненного за высокие результаты работы. Положительное подкрепление (похвала) в определенной степени зависит от взаимных отношений руководителя и подчиненного. Похвала руководителей, с которыми субъект деятельности (подчиненный) находится в хороших отношениях, как правило, имеет большое влияние. Однообразие форм одобрения и систематическое их использование уменьшает действие такого подкрепления.

Привилегии и увеличение статуса. Повышение формального или неформального статуса имеет эффект положительного подкрепления. Ожидания повышения статуса осуществляет заметное влияние на личность (стимулирует к деятельности).

Прогрессивные фирмы умеют использовать этот мотивационный фактор в управлении. Достаточно разветвленная система управления (наличие многих подразделений, групп) осуществляет существенное влияние на мотивацию как руководящего состава, так и рядовых работников. У человека есть стимул стать руководителем даже небольшого структурного подразделения или группы, а достигая желаемого статуса, он пытается подняться еще выше по иерархической лестнице.

Возможность получить определенные привилегии, повышение заработной платы, возможность управлять и тем самым удовлетворять свою потребность во власти - существенные мотивационные факторы. Это побуждает человека добиваться должности, прилагать больших усилий для ее получения. Она закономерно стремится подняться выше в иерархии управления. Возможность влиять на людей и быть субъектом изменений ("источником"), а не объектом и пассивным исполнителем чужой воли, является достаточно привлекательной. Ведь человек стремится самостоятельно влиять, определять, решать, а не быть объектом воздействия других людей.

Доверие, внимание, оценка твоих способностей, возможность продемонстрировать себя руководителем (лидером) - все это побуждает человека работать еще яростнее.

Оценки, баллы, тестовые показатели. Оценки "хорошо" и "отлично", высокий рейтинг, высокие тестовые баллы осуществляют значительный побуждающий влияние. Следует отметить, что более дифференцированная система оценивания имеет больше мотивационное значение. В этом случае подчиненный может сравнивать собственные достижения не только с результатами других людей, но и со своими предыдущими достижениями. Стимулирует к работе не только положительная оценка, но и видение перспектив, стремление превзойти свои достижения.

Материальное вознаграждение. Призы, подарки, премии, денежное вознаграждение осуществляют большое влияние на мотивацию любой деятельности. Но при систематическом применении эти формы позитивного подкрепления могут негативно влиять на процессуально-содержательную мотивацию.

Главное в подкреплении - это наличие положительных эмоций, с которыми мы связываем определенную деятельность, к которой стремимся сформировать интерес. Для подкрепления в определенной степени не важно, где находится источник положительных эмоций: в одобрении, в символической вознаграждении или в материальных стимулах. Самое главное - это сочетание удовольствия с определенной деятельностью. Если при выполнении деятельности научиться вызывать удовольствие, то таким образом можно сформировать интерес (или процессуально-содержательную мотивацию) к этой деятельности. Если вы себя хвалите, вознаграждаете шоколадом или другими сладостями за успешное выполнение деятельности, то это может иметь эффект самопідкріплення (и способствует формированию интереса, мотивации к деятельности).

Чем сильнее удовольствие, которое получила человек от подкрепления или самопідкріплення определенной формы организационного поведения, тем сильнее поведение (или деятельность) будет закрепляться.

Очень важно знать, что именно у конкретного человека будет вызывать наибольшее удовольствие, какая форма подкрепление будет эффективной. Информация об иерархии потребностей и мотивов личности для выбора соответствующей формы подкрепления является важной.

Мотивация - это побуждение к деятельности вследствие предсказания удовольствия, связанного с этой деятельностью. Получая удовлетворение после выполнения определенной работы, человек предполагает возможность такого удовольствия и в будущем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности. Таким образом, сила удовольствия, интенсивность положительных эмоций является важным фактором в формировании мотивации к деятельности.

Внешнее подкрепление более эффективно, если оно сочетается с быстрым и адекватным обратной связью относительно успехов или неудач. При этом фиксируется и отмечается результат деятельности, прогресс или ухудшение из важных компонентов деятельности. Это позволяет человеку следить за эффективностью своей деятельности.

Подкрепление имеет наибольшее влияние тогда, когда его сочетают с поэтапной программой, то есть когда желаемые формы организационного поведения человека достигаются и подкрепляются постепенно.

В организационном поведении работника необходимо выделить небольшие фрагменты и создать такие условия, которые дали бы возможность достичь максимального успеха и минимизировать неудачи. Каждый фрагмент должен быть небольшим и несложным. Человек переходит к выполнению следующего задания только тогда, когда добьется успеха в выполнении предыдущего. Все элементы небольшие и несложные, их исполнение сопровождается положительными эмоциями, удовольствием вследствие успешного выполнения задания, набранной необходимого количества баллов, словесного и символического одобрения, материального вознаграждения и т.д.

В такой ситуации человек борется сам с собой, а не с другими, и такой подход, с одной стороны, имеет все преимущества, которые дает соревнования, а с другой - неудача не вызывает никаких негативных последствий.

Любое поведение закрепляется благодаря положительному подкреплению, а повторения такого поведения без положительного подкрепления способствует ее угасанию. Это относится и к социально нежелательных организационных форм поведения (кражи, насилия, обмана и т.п.). Стратегия психокоррекции заключается в том, чтобы прекратить подкрепление социально нежелательной формы поведения.

Если у человека существует определенный интерес к процессу и содержанию деятельности, то, предоставив еще внешнее подкрепление, общий уровень мотивации может возрасти.

Оказывая внешнее подкрепление, в течение определенного времени можно поддерживать достаточно высокий общий уровень мотивации, так как к процессуально-содержательной мотивации добавляется еще и внешнее подкрепление в виде материального вознаграждения, символического или словесного одобрения. После прекращения регулярного подкрепления наблюдается уменьшение процессуально-содержательной мотивации (интереса к содержанию деятельности).

Положительное подкрепление снижает процессуально-содержательную мотивацию в таких случаях:

Если внешнее подкрепление формирует ощущение того, что тобой манипулируют;

Если у человека нет чувство гордости за свои достижения;

Когда подкрепляется деятельность, которую человек и без того выполняла с интересом (т.е. хорошо и без наград);

Когда подкрепление не зависит от достижений (то есть когда подкрепляется именно выполнение деятельности независимо от того, как человек ее исполнила);

Когда подкрепляются как добрые, так и удовлетворительные результаты;

Если награды используются очень часто, Существует угроза пресыщения, награды неэффективны, если они становятся привычными процедурами.

Таким образом, можно говорить о том, что мотивация - один из факторов, обеспечивающий эффективное выполнение работ.