Компетенция как стратегический потенциал компании
Компетентность компании - это совокупность характеристик, которые делают ее профессиональной в глазах конкурентов.
Компетенция - это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знаниями и опытом, а так же совокупность прав и обязанностей, а так же полномочий должностного лица или общественной организации.
Стандартная компетенция компании - это набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы, принятые как стандарт.
Ключевая компетенция - это стратегический потенциал, которым обладает компания в виде совокупности навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Лекция - это дискуссия.
Ключевая компетенция иначе может называться:
1) отличительная
2) базовая;
3) уникальная и т.д.
Она позволяет компании решать задачи такие, которые не подсылам другим компаниям.
Признаки ключевой компетенции:
1) Значимость для потребителей. Готовность их платить за компетенцию, как за большую часть приобретаемой ценности.
2) Способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка.
3) Уникальная, малая вероятность повторения конкурентами.
Логистика производит обслуживание.
4) Основан на знаниях, а не на суждениях.
5) Актуальность соответствия со стратегическими целями рынка и компании. Ясность, доступность формулировки.
Ключевыми компетенциями могут стать:
1) Знание потребностей и умение регулярно получать это знание.
2) Способность реализовать на практике предложение, необходимое рынку.
3) Способность постоянно наращивать и развивать ключевую компетенцию.
Персональная (индивидуальная) компетентность - это набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе учебной или трудовой деятельности, а так же набор знаний, умений и способностей требуемой для каждой должности.
Один из способов определения ключевых компетенций - через выявление ключевых клиентов.
Существует несколько видов компетенции:
1) Общекорпоративные;
2) Управленческие;
3) Профессиональные.
Методы разработки компетенции:
1) Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров (просят провести примеры о своей работе, когда что-то выполнено хорошо, а когда просто выполнено);
2) Использование готовых библиотек компетенции;
3) Репертуарные решетки. Спрашивают у работников мнение о коллеге;
4) Анализ рабочих задач;
5) Прямое структурированное наблюдение за работой персонала;
6) Анализ различных документов;
Цель разработки модели компетенции - повышение эффективности работы конкретной организации путем выявления такого поведения сотрудников, которое способствует достижению этой цели.
Существует три уровня владения компетенции:
1) Неудовлетворительный, при-которой работник не годится для работы в компании.
2) Достаточный уровень. Для нормального выполнения, работником, обязанностей в рамках должности.
3) Выдающийся - который отличает лучших, наиболее эффективных сотрудников.
Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе. Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рис. 13.7.
РРис. 13.7. Факторы опасности утраты ключевых компетенций
Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству. Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации). В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными. В-чет-вертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависите
мости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.
В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем. В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов. И последний фактор риска утраты компетенций - равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент приемлемых результатов.
Преодоление рисков, рассмотренных выше, достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявление уже существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создание недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывание ключевых компетенций и защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях (рис. 13.8).
Рис. 13.8.
может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.
2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынокобразующими продуктами представлены на рис. 13.9 .
|
Новая ключевая компетенция |
Лидировать через 10 лет |
Мегавозможности |
|
Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках? |
Какие новые ключевые компетенции требуется создать для участия в перспективных рынках будущего? |
|
|
Существующая ключевая компетенция |
Заполнение пробелов |
«Белые пространства» |
|
Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к теперешних ключевым компетенциям? |
Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций? |
|
|
Существующий рынок |
Новый рынок |
Рис. 13.9. Матрица компетенций
Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми она может обладать.
Лидировать через 10лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции необходимо создавать в настоящее время, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.
«Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка). Включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.
Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка). Не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными. Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.
- 3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу. Последовательность усилий, в свою очередь, зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
- 4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации). Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 1990-х гг. составляло 2: 1, 4: 1 и даже 10: I 1 . В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в то же время более сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного. В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом. Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообога-щения опыт ускоряет создание компетенций.
- 5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.
Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рис. 13.10. Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:
- развернуть процесс определения ключевых компетенций;
- привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и постановке целей приобретения компетенций;
- выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
- подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
- создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
- установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
- регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций;
- создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.
Рис. 13.10.
Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.
Контрольные вопросы
- 1. Назовите аспекты ресурсов и компетенций бизнеса.
- 2. Прокомментируйте шаги создания стратегии на базе ключевых компетенций.
- 3. Приведите примеры стратегических девизов компаний.
- 4. Как сочетаются области ключевых компетенций и сферы применения продуктов фирмы Сай/о?
- 5. Выделите уровни ключевых компетенций.
- 6. В чем заключается дихотомия стратегических характеристик организации?
- 7. На чем основано построение схемы учетной ведомости при создании ценностей?
- 8. Сочетание каких элементов содержит компетенция как научная категория?
- 9. В чем состоят факторы утраты ключевых компетенций?
- 10. Назовите пять задач управления ключевыми компетенциями.
- При определении своих собственных ключевых компетенций необходимо составить опись и выбрать из нее то, что действительно
В современных условиях все компании, конкурирующие в какой-либо конкретной отрасли, имеют схожие характеристики – это так называемые базовые знания, без которых не было бы возможно сосуществовать в выбранной отрасли. Такими основами, своеобразным «пропуском» в отрасль, являются общие компетенции. Под общими компетенциями подразумевается набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Так как стандартными компетенции обладает большинство компаний, для успешного конкурирования на рынке, компании необходимо выявить свои ключевые (стержневые) компетенции.
Прежде чем переходить непосредственно к рассмотрению особенностей ключевых компетенций, следует разобраться в следующих двух понятиях: компетенция и компетентность. Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.
Вернемся же к ключевым компетенциям и рассмотрим несколько возможных вариантов толкования данного определения.
Ключевая компетенция, по мнению В. А. Баринова, — это то, что компания делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Ее, очевидно, следует относить к работающим в компании людям, а не к активам в балансовом отчете.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
По мнению же Д, Кэмпбела, Д. Стоунхауса и Б. Хьюстона: Стержневая компетенция (отличительная особенность) – наилучшее использование ресурсов + наилучшее развитие общих компетенций, т. е. знаний, умений и навыков.
Прахалад и Хэмел (именно они первыми ввели в бизнес-оборот термин core competency – ключевые компетенции) утверждали, что стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множества технологических потоков. По мнению Прахалада и Хэмела, существует большое число примеров, доказывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия ключевой (стержневой) компетенции.
Как на практике отличить ключевые компетенции от общих, и определить обладает ли выбранная компания ими?
Ключевые компетенции:
- присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
- отличаются уникальностью и зачастую свойственны только одной компании;
- всегда напрямую связаны с удовлетворением запросов заказчика;
- способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;
- отличаются сложностью;
- не поддаются копированию;
- обычно появляются в результате особых отношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
- базируются на превосходных умениях и знаниях работников компании.
Знание фирмы своих ключевых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии. Действительно, фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:
- наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
- создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
- полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
- сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
Данное представление о ключевых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели, показывающей, чем должна заниматься компания.
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании .
Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции
компании и выделить ключевые.
Ключевая
(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании
(также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество
.
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
- значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
- основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
- связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
- возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Зачем компании нужна ключевая компетенция
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Персональные компетенции, их отличия от бизнес-компетенций
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность – 1. набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности; 2. требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не разрабатывает.
Необходимо ли пересматривать ключевые компетенции компании?
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
Как выявить ключевую компетенцию
Один из способов определения ключевых компетенций компании – через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?”Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка). Выявление отличительной компетенции – не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Специалисты вашей компании могут определить свои ключевые компетенции самостоятельно или совместно с бюро ЗНАКИ ПРЕПИНАНИЯ.
Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.
Основные термины
Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.
Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.
Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.
Составные части компетенции
В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:
- умением выслушивать, говорить;
- структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
- выяснять позицию, проверять ее;
- использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.
Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.
Поведенческий индикатор
Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.
К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.
Разновидности компетенций
В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.
Шкала учета
Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».
Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.
Предназначение моделей компетенций
Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.
Принципы определения
Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.
Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.
Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.
Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.
Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.
Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.
Особенности получения компетенций
Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.
Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.
Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.
Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.
Разновидности компетенций
Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.
Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.
Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.
Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.
Проведение оценки уровней сформированности компетенций
Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:
- «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
- «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
- «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
- «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.
В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.
Примеры компетенций
Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?
Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.
Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.
Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.
Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.
Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.
Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.
Заключение
Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.
Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.
Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.
