Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов – это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток – риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.

Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов - это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток - риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.

Ни для кого не новость, что от эффективного управления поставками и запасами во многом зависит финансовое благополучие компании. «Объем запасов в нашей компании составляет около 70 млн рублей, или более двух тысяч наименований. При этом затраты на поддержание товарных запасов составляют до 30% от их стоимости.

Поэтому особое внимание мы уделяем организации управления запасами, в том числе расчету оптимального размера заказа и формированию эффективного ассортиментного портфеля», - рассказывает Инга Родионова, финансовый директор группы компаний MOND. Отсутствие продуманного контроля за поставками и складскими остатками неизбежно сказывается на финансовых результатах деятельности компании.

«В 2005 году в нашей компании по некоторым категориям товаров в результате некорректного планирования закупок был обнаружен перезапас. По другим, наоборот, - недостаток, что не позволяло реализовать план продаж в полном объеме. Выявить это удалось путем сравнения фактических товарных запасов в разрезе категорий с планами продаж на соответст-вующий период. На это в большинстве случаев влияла ситуация в стране производителя.

В Китае, где у компании расположено большинство фабрик, возникли проблемы с рабочей силой и электроэнергией, поэтому поставщики удлинили цикл производства, а иногда даже стали срывать поставки. По этой причине наши менеджеры нередко заказывали больше и чаще, чем было необходимо, либо, наоборот, делали заявку достаточно поздно, что приводило в том числе к отсутствию товара на складе», - вспоминает Елена Агеева, финансовый директор компании Golder Electronics.

Однако на практике попытки исправить положение дел нередко сводятся к определению норматива по такому показателю, как оборачиваемость запасов (отношение выручки к среднему объему товарных запасов).

Другими словами, изучив статистику продаж и запасов, финансовое подразделение на следующий период устанавливает норматив по оборачиваемости товарных остатков для коммерческих подразделений. Но такое решение имеет существенные недостатки, а именно: в расчет принимается только товар, который лежит на складе. При установлении норматива оборачиваемости не учитываются товары и деньги в пути, а также дебиторская задолженность. Уменьшая товарные остатки, компания воздействует лишь на малую часть от общего объема средств, инвестированных в содержание запасов;

установив жесткий норматив оборачиваемости запасов для коммерческих подразделений, финансовая служба заставляет их действовать по одному из следующих сценариев. Чтобы уменьшить товарный запас и выполнить норматив, во-первых, можно сократить объем закупаемых партий, во-вторых, количество поставок.

Если снизить объем закупок, то увеличатся расходы на доставку, так как товары будут поставляться намного чаще. А более редкие поставки приведут к сокращению страхового запаса. В результате уровень обеспеченности спроса снизится, чаще будут возникать ситуации, когда востребованного клиентами товара на складе нет.

Чтобы раз и навсегда решить проблему управления запасами и оптимизировать инвестиции в товары на складе, необходим комплексный подход к решению проблемы.

Матрица QRS-и ABC-анализа

Запасы запасам рознь

Прежде чем начинать оптимизацию товарных запасов, необходимо отделить основной товарный запас от вынужденных и временных запасов. Например, по учетной системе на складе хранится 100 товаров поставщика X на сумму 100 тыс. рублей, объем продаж поставщика - 200 тыс. рублей. Используя эти данные, устанавливаем оборачиваемость запасов - два раза. Однако если в эти 100 тыс. руб. попадает бракованный и неликвидный товар на сумму 20 тыс. и 30 тыс. рублей соответст-венно, то реальная оборачиваемость товара будет как минимум в два раза больше.

Основной запас служит для обеспечения продаж в соответствии с планом. Состоит из двух основных частей:

• рабочий запас - товарный запас на выполнение плана. Его размер зависит от того, какими партиями поступает товар от поставщика;
• страховой запас создается для того, чтобы компенсировать неопределенности, связанные с возможным увеличением фактических продаж сверх плана или с задержками поставок.

Временный товарный запас создается на конкретный срок и состоит из трех основных типов:

• сезонный запас. В период сезонного роста потребления на рынке у поставщиков наблюдаются перебои с наличием товара. Чтобы избежать отсутствия товара на складе, нужно создать избыточный запас по наиболее критичным товарам и в течение сезона его реализовать;
• маркетинговый запас. В период проведения маркетинговых акций по товару есть необходимость обеспечить его наличие в избыточном количестве. В процессе акции эти запасы реализуются;
• конъюнктурный запас. Поставщики нередко закрывают производство на профилактику, повышают цены и т. п. Можно получить значительную прибыль, если иметь товар в наличии по старым ценам в тот момент, когда он уже закончится у конкурентов.

Вынужденный запас возникает вне зависимости от желания компании и ее сотрудников. К нему относятся неликвидные товары (товары нормального качества, но в объеме, который трудно относительно быстро реализовать), бракованные товары.

Очевидно, что необходимый уровень продаж обеспечивает только основной запас. Поэтому учет товаров в информационной системе должен быть построен так, чтобы можно было выделить основной запас. Кроме того, система должна отражать количество неликвидного и бракованного товара, а также денежные средства, затраченные на их покупку. Чтобы сократить количество таких товаров в структуре запасов, нужно организовать регулярную работу по распродаже неликвидов и брака. Она должна проводиться ежемесячно, а не от случая к случаю. В этом процессе необходимо задействовать не только отдел закупок, но и отдел продаж.

Структура товарного запаса

Где деньги

Итак, разобравшись со всеми возможными видами запасов, нужно четко определить, как их финансирует компания. Другими словами, нужно понять, сколько собственных и заемных (например, банковские кредиты) средств (Инвестиционный ресурс, ИР) вкладывает компания в содержание запасов.

В теории все просто, формула инвестиционного ресурса следующая:

ИР= ТП + ТЗ + ДЗ + ДП - КЗ,

где ТП - товары в пути. Компания оплатила поставщику отгрузку товаров, но они еще не оприходованы на складе, а следовательно, не числятся в товарном запасе;

ТЗ - товарный запас. Товар, оприходованный на склад, но не отгруженный клиентам;

ДЗ - дебиторская задолженность клиентов. Товар, отгруженный клиентам, но не оплаченный ими;

ДП - деньги в пути.

Деньги, которые клиент оплатил за товар, но компания не оплатила их поставщику; КЗ - кредиторская задолженность.

Деньги, которые поставщик предоставляет в виде товарного кредита на содержание товарного ресурса. В идеале каждая компания стремится к тому, чтобы ИР = 0. Это позволит переложить содержание товарного ресурса на поставщика. Например, розничные сети на содержание своего товарного ресурса тратят значительно меньше средств, чем составляет кредиторская задолженность, привлеченная от поставщика. Соответственно у них высвобождаются средства на развитие собственной сети.

Заметим, что все участвующие в расчете инвестиционного ресурса показатели финансовый директор должен взять под жесткий ежедневный контроль. Это позволит определить, где сосредоточены средст-ва компании, и разработать необходимые меры по высвобождению собственных средств.

А для оценки их эффективности можно пользоваться показателем отношения выручки к сумме инвестиционного ресурса. Понятно, что чем он выше, тем более эффективно распоряжается своими деньгами компания.

В идеале каждая компания должна стремиться к тому, чтобы инвестиционный ресурс был равен нулю.

Анализ запасов

Для выявления внутренних резервов компании стоит воспользоваться QRS-анализом. Суть его состоит в том, чтобы разделить товары и их поставщиков на три группы, руководствуясь объемами необходимых инвестиций. Для деления на группы можно использовать критерий значимости, который рассчитывается по следующей формуле:

Критерий значимости (Кз) = (Инвес-тиционный ресурс/Объем продаж) 100%.

Кз < - 10%. Группа Q. Сюда относятся товары и их поставщики, которые вкладывают в оборот заказчика более 10% от своего месячного объема продаж. Отсрочка на погашение товарного кредита такова, что приобретенный товар компания успевает продать и направить вырученные средства на финансирование других закупок.

10% < Кз < +10%. Группа R. Кредитных средств этих поставщиков, как правило, достаточно, чтобы обеспечить содержание товарного ресурса по поставляемым ими товарам, но не более.

Кз > +10%. Группа S. Для покупки товаров у этой категории поставщиков необходимо вкладывать собственные средства.

Сам по себе QRS-анализ не дает полной картины происходящего. А другими словами, не позволяет отследить, насколько заинтересована компания в покупке того или иного товара. Чтобы исправить это упущение, можно провести АВС-анализ, поделив все товары на три категории руководствуясь показателем прибыли. Например, в А будут отнесены все товары, приносящие 50% от общей суммы прибыли по всем клиентам, В - 30% прибыли, и С - 20% прибыли соответственно. «При планировании продаж товарная номенклатура нашей компании (более 600 наименований) делится на три группы с помощью АВС-анализа, - рассказывает Елена Агеева. - К группе А мы относим товары, которые приносят наибольший доход и обеспечивают содержание большинства запасов. По этим товарам максимально точно определяются объем и момент заказа, так как необходимо обеспечить их постоянное наличие на складе. Товары группы В занимают среднее положение в формировании запасов. Товары группы С - самая многочисленная группа товаров, однако в общем объеме продаж их доля невелика.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА РАЗМЕРА СТРАХОВОГО ЗАПАСА

В нашей компании товары этих трех групп, согласно статистическим данным, распределяются следующим образом:

• 10% ассортиментных позиций обеспечивают 75% от стоимости запасов (группа А);
• 25% ассортиментных позиций приходится на 20% от стоимости запасов (группа В);
• 65% ассортимента содержит 5% от стоимости запасов (группа С).

Анализ проводит департамент маркетинга.

Совместив результаты QRS- и ABC-анализа (см. рис. 1) и выделив девять групп товаров, можно определить стратегию работы с поставщиками, а также стратегию продаж. Товары и поставщики, которые попадут в группу AQ, - наиболее рентабельные и не требуют финансирования для собственного содержания. С поставщиками таких товаров надо строить долгосрочные партнерские отношения, следить за сроками погашения кредиторской задолженности перед ними и т. д. А товары группы CS наименее доходные и в то же время требуют дополнительных средств на содержание товарного запаса, поэтому, если есть возможность, их лучше выводить из ассортимента.

КЛЮЧЕВЫЕ ЛИМИТЫ ЗАПАСОВ

Оптимальный запас

Когда компания определила, в какой товар она будет вкладывать средства и с какими поставщиками будет работать, необходимо спланировать объем запасов по каждому виду товара. Для этого по фактическим данным (объем продаж, срок реагирования и т. д.) нужно рассчитать средний запас по каждому виду товара. Сложив данные по товарам конкретного поставщика, мы получим средний товарный запас по поставщику. Средний товарный запас (ТЗ) на складе состоит из страхового (СТЗ) и среднего рабочего запаса (РТЗ) (см. рис. 2 на стр. 33). При этом последний зависит от того, сколько раз компания закупает товары за период, и объема продаж:

Для оценки страхового запаса есть два подхода.

Первый основан на экспертных суждениях о вероятном увеличении продаж и задержке товара (см. рис. 3). Для расчета используется следующая формула:

СТЗ = ПДср СРср (% ПД + % СР),

где ПДср - средний объем продаж в день, шт.; СРср - средний срок реагирования (период между моментом возникновения потребности в товаре и его поставки на склад), дни; % ПД - процент вероятного увеличения продаж (насколько могут увеличиться продажи в день по отношению к средним продажам), проценты; % СР - процент вероятной задержки поставки (на сколько дней может задержаться поставка по отношению к среднему сроку реакции), проценты.

Второй подход к расчету страхового запаса опирается на накопленную статистику колебаний продаж и нарушений сроков поставки.

Вычисляется на основе заданной вероятности с использованием статистических таблиц функции Лапласа. Например, если необходимо с вероятностью 95% иметь товар на складе, то этому значению будет соответствовать значение коэффициента 1,64.

Однако, несмотря на то что второй подход способен дать более точные результаты, он редко применяется на практике. Дело в том, что у компаний нередко отсутст-вует статистика о задержках поставок.

После того как размер страхового запаса определен, нужно сравнить полученные результаты с фактическими складскими остатками, превышающими плановую потребность, и ликвидировать существующие излишки.

Жесткий контроль

Мы начали статью с того, что использовать показатель оборачиваемости товаров в качестве норматива неоправданно.

Правильный вариант, если контроль за состоянием запасов осуществляется на ежедневной основе по отклонениям от следующих нормативов:

• максимальный товарный запас (МаксТЗ), который рассчитывается как сумма страхового запаса и среднего объема поставки;
• точка заказа/перезаказа (ТЗП) - количество товара на складе, при достижении которого необходимо делать новый заказ поставщику (сумма страхового товарного запаса и количества товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика);
• точка «последнего желания» (ТПЖ) - количество товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика и к приходу следующей поставки компания останется без товара.

Установив нормативы и оперативно контролируя их, компания сможет максимально эффективно управлять своими инвестициями в товарные запасы. Но, при этом не стоит забывать, что мало разработать необходимую методологию, важно заинтересовать в результатах сотрудников компании.

При этом для каждого отдела должны использоваться различные схемы вознаграждения, например:

• отдел продаж ориентирован на стопроцентное выполнение плана продаж;
• отдел закупок - на соблюдение нормативов по товарному запасу;
• транспортный отдел - на выполнение установленных сроков по доставке товара.

Черкасова Юлия
ведущий экономист-консультант ЗАО "КИС"

Планирование складских запасов

3.4. Планирование складских запасов

Планирование складских запасов в рамках общей процедуры бюджетирования имеет немаловажное значение. Для промышленного предприятия прогнозирование складских запасов следует вести в двух направлениях:

• по запасам сырья и материалов;
• по запасам готовой продукции

Такое деление при планировании необходимо в связи тем, что указанные прогнозы участвуют в расчете разных операционных бюджетов:

1. Прогноз запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса:

Планируемая величина закупки компонента = Плановая потребность в компоненте по нормам на производственную программу -

-Остаток компонента на начало периода Количество компонента, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе*

Формула верна при условии: Остаток компонента на начало периода < Нормативный страховой запас компонента на складе

2. Прогноз запасов готовой продукции влияет на правильное формирование производственной программы, рассчитываемой с учетом спроса на продукцию, имеющихся остатков на складе и производственных возможностей предприятия

План производства продукта = Спрос на продукт - Остаток продукта на начало периода -

-Количество продукта, ограничиваемое производственными возможностями

Количество продукта, необходимое для формирования нормативного

страхового запаса на складе для обеспечения ритмичности отгрузки*

Формула верна при условии: Остаток продукта на начало периода < Нормативный страховой запас продукта на складе

В свою очередь, каждое из направлений прогнозирования необходимо разделять на две составляющие:

Прогнозирование остатков на начало планового периода;
- Расчет нормативных величин страховых запасов.

Прогнозирование остатков на начало планового периода.

В связи с тем, что процедура составления годового бюджета начинается задолго до начала планового периода (как минимум за месяц), возникает необходимость прогнозирования остатков как сырья и материалов, так и остатков готовой продукции на начало года.

Если проведенный анализ динамики складских запасов по фактическим данным показывает, что на начало каждого месяца они находятся примерно на одном и том же уровне (такая ситуация может возникать либо при ритмичной работе предприятия и поддержании на складе нормативных страховых запасов, либо, что наиболее часто встречается в российских условиях, при наличии на складе "мертвых запасов"), то в качестве остатков на начало планируемого года можно взять имеющиеся сведения об остатках, например, на 1 ноября или 1 декабря текущего года.

Если уровень запасов не стабилен, а политика управления производством, снабженческо-сбытовая политика и политика управления запасами прогнозируемо приведут к изменению складских запасов к началу планового года, то для расчета остатков целесообразно воспользоваться следующими формулами:

- Для расчета остатков сырья и материалов на начало планируемого года:

Остаток компонента на начало планируемого года = Остаток компонента на текущий момент

Величина закупки компонента в соответствии с планом текущего года -

- Плановый расход компонента на производственную программу

- Для расчета остатков готовой продукции на начало планируемого года:

Остаток продукта на начало планируемого года = Остаток продукта на текущий момент

Планируемая величина производства продукта -

- Планируемая отгрузка продукта

Расчет нормативных величин страховых запасов

Целью создания страхового запаса по материальным ресурсам является обеспечение производства материалов в случае каких-либо сбоев в процессе поставки. Расчет нормативного страхового запаса осуществляется по формуле:

Зстр = Мп (То Ттр Тпр Тпод) , где

Мп - среднемесячное потребление материала;
То - время на отгрузку материала поставщиком;
Ттр - время транспортировки;
Тпр - время на приемку материала потребителем;
Тпод - время на подготовку материала к производству.

Страховой запас готовой продукции формируется для компенсации колебаний между спросом и предложением. Его величину можно задать в процентах от месячного объема продаж, либо в днях запаса.

Величина страхового запаса как для материальных ресурсов, так и для готовой продукции должна быть реальной и аргументированной, так как на стоимость страхового запаса начисляется налог на имущество.

Рисунок 1. Бизнес-прогноз "Складские запасы".

Кроме того, для удобства планирования складских запасов целесообразно всю номенклатуру материальных ресурсов / готовой продукции разделить на группы по методу ABS.

Метод ABC состоит в том, что вся номенклатура сырья, материалов или готовой продукции располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы материальных ресурсов (готовой продукции) умножают на количество их на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в группу А относят все наименования в списке, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса, в В - 10-15%, в С - 5-10%. Опыт показывает, что обычно в группу А попадает 10-15% всей номенклатуры, В - 20-25% и к третьей группе С относится 60-70% всей номенклатуры. Таким образом, основное внимание при планировании контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе. Для группы А целесообразно применять те модели управления, в которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса. Часто в эту группу включают и наиболее дефицитные материальные ресурсы.

Значительная часть средств торговой, как и производственной, организации сконцентрирована в складских запасах, что определяет необходимость эффективного управления складом. Отсутствие оптимального управления этим направлением оборачивается снижением рентабельности бизнеса и увеличением финансовых затрат.

Необходима оптимизация!

Среди причин, которые являются основанием для оптимизации управления складскими запасами можно назвать следующие:

• - большой и растущий ассортимент продукции
• - частое обновление ассортимента
• - недостаточное количество квалифицированного персонала либо напротив, его избыток;
• - снижение прибыли, во время кризиса в самой компании или в экономике всей страны, как это недавно происходило - это заставляет минимизировать затраты практически во всех сегментах бизнеса и, в частности, оптимизировать складскую деятельность;
• - меняется собственник или руководитель предприятия, который заинтересован в прозрачности бизнес-процессов и оптимальной их организации;
• - начало работы предприятия с зарубежными партнёрами, что требует организации бизнеса международным стандартам качества и другие причины.

Факторы оптимизации

Общий алгортим проведения оптимизации включает в себя сбор данных, их обработку, разработку модели или нескольких моделей оптимизации и внедрение решений на основе выбранной модели.

Ключевой задачей оптимизации складских запасов является достижение такого минимального о бъёма запасов, которого хватало бы на постоянное обеспечение непрерывности продаж или производства. Оптимизация, таким образом, является поиском компромисса между противоречивыми, на первый взгляд, требованиями: минимальным объёмом запасов и обеспечение, по сути, не ограниченного во времени процесса производства или продаж.

Сложная задача оптимизации не решается в один этап. Для её проведения нужно провести ряд последовательных операций. Прежде всего, необхоимо провести качественный анализ работы склада и выявить проблемные участки, которые в значительной степени снижают эффективность управления складскими запасами. Это может быть недостаточная компетентность персонала, искажённая либо слишком медленная передача информации между отделами склада, непродуманное расположение товаров на стеллажах, неудобный режим работы и так далее.

Как правило, если оптимизация задумана впервые, то все аспекты деятельности склада организованы неоптимально и нуждаются в коррекции. Точно выявить проблемные зоны можно с помощью наблюдения за складскими процессами и дополнительно уточнив особенности у работников склада, сознавая, при этом, что некоторые сотрудники могут быть вовсе не заинтересованы в оптимизации работы склада.

Важным фактором оптимизации управления складскими запасами является правильная пространственная организация. Известно, что если складское помещение организовано неправильно, то до 80% комплектования заказа может занимать время на перемещение товаров по складу.

Не менее важным является рациональная практика хранения товаров на складе по их востребованности, то есть по скорости их использования - чем чаще товар попадает в комплектацию, тем ближе он должен быть к зоне комплектации и наиболее доступен. В этом направлении также нужно уделить внимание воможности одновременной комплектации нескольких заказов и организации необходимого минимального запаса товаров на случай непредвиденных сбоев в поставках товаров на склад.

Система размещения товаров не является однократно созданной и стабильной. На неё влияет рыночная коньюнктура, изменения спроса и предложения, сезонные факторы, пики востребованности и спада. В соответствии с этими и другими факторами необходимо пересматривать места расположения товаров на складе для быстрооборачивающихся товаров каждую неделю, а также каждый месяц, каждый квартал, либо какой-то другой срок, в зависимости от профиля склада.

Значительно оптимизирует управление складскими запасами использование специального складского оборудования для размещения, комплектации, погрузки и транспортировки товаров внутри склада, при этом, хотя первоначальные затраты на оборудование и его последующее постоянное модернизирование могут быть велики, но специальное оборудование значительно ускоряет все внутрискладские процессы и в конечном итоге достаточно быстро окупается.

Особую значимость в направлении оптимизации имеет внедрение программ комплексной автоматизации склада, которое позволяет упорядочить и рационализировать все функции управления складскими запасами наиболее оптимально. Известно, что крупные предприятия тратят на автоматизацию различных бизнес-процессов до 12% своего оборота. В автоматизированную систему вносятся многочисленные параметры: номенклатурные данные, сроки поставки товаров, и ряд других значений, что позволяет существенное облегчить складские процессы и получить такие сведения: статистическую информацию по каждой товарной позиции и по группам позиций за требуемый период, с разбивкой по количеству продаж, закупок, неудовлетворенного спроса, складского остатка и т. д.; результаты прогнозов продаж на будущий отчетный период; информация по товарам на настоящий момент с учётом складских нормативов, особенностей хранения, сроков поставки товарных позиций и т. д.; результаты аналитических расчётов по объёмам и срокам закупок по любому из товаров и групп товаров; и многое другое.

Оптимизация управления складскими запасами также сопровождается такими операциями, как внесение изменений в договоры с поставщиками; проведение с ними сверки заказанных товаров и сроков поставки; проведение инвентаризации складских запасов. В плане отоношений с клиентами, для более быстрого оборота товаров, проводятся распродажи неликвидных или малоликвидных, медленно реализуемых товаров со склада.

Результаты

Эффект от применения оптимизации управления складскими запасами составляет до 25% улучшение показателей работы склада. Оптимизация позволяет: увеличить экономию расходов на организацию доставки и хранения товаров; рационализировать распределение складских запасов благодаря, с одной стороны, снижению затоваривания, а с другой, восполнения нехватки товаров на складах; уменьшить складские площади и аренду на их обслуживание или аренду; высвободить средства, вложенные в малорентабельный товар; в конечном итоге, получить дополнительную прибыль за счёт увеличения оборачиваемости товарных запасов.

Особенно значимые результаты приносит внедрение комплексной информационной системы, в частности, складские запасы могут быть сокращены до 35% и больше; скорость оборота товаров может быть увеличена более, чем до 60%; накладные расходы снижаются до 30%; задержки в оформлении заказов снижаются на 10%-20%; производительность труда на складе увеличивается от 10% до 30%; автоматизация обеспечивает точное планирование и учёт товаров, без избытка и недостатка тех или иных товаров; формируется оптимальное распределение складских запасов, минимизируются суммы кредитов, высвобождаются денежные ресурсы, унифицируется процесс принятия решений, снижается возможность злоупотреблений со стороны сотрудников.

Успешный склад - тот, на котором продукция долго не задерживается, и это факт.

Скажи мне, какой у тебя склад, и я скажу, какая у тебя компания. Так можно перефразировать известную русскую пословицу. Думаете, значение обыкновенного склада на предприятии явно преувеличено? Отнюдь! Именно он является звеном, которому надо уделять особое внимание, и только тогда финансовые и материальные потоки в одной коммерческой фирме достигнут баланса. Успешный склад - тот, на котором продукция долго не задерживается, и это факт. Как эффективно снизить складские запасы - читайте в нашей статье.

Правило №1: Оптимизируйте систему закупок

Отечественные экономисты уже давно забили в колокола - склады на многих белорусских предприятиях заполнены до отказа. В июне прошлого года крупным промышленным предприятиям правительство даже «дало задание»: склады в срочном порядке должны «похудеть»! Согласно этому складские запасы к началу 2014 года должны были снизиться до 60% от месячного объема промпроизводства. Но не тут-то было: на 1 января 2014 года по данным Белорусского статистического комитета объем складских запасов продукции в промышленности составлял 70,2% по отношению к месячному объему производства, а значит, «план Х» с грохотом провалился.

Наши эксперты предлагают несколько простых правил, которые помогут снизить складские запасы. И вот первое из них: определите оптимальную периодичность поставки товаров на склад. Дмитрий Рябых , генеральный директор ГК «Альт-Инвест» , считает: - намного эффективнее предупредить накопление излишек товара на складе. Для этого необходимо определить оптимальные запасы товара, а это те, которые закончатся как раз к моменту прихода на склад следующей партии этого товара. «Несоблюдение поставщиками графика отгрузок, задержки в доставке и неравномерность реализации товаров со склада приводят к тому, что одна номенклатура будет кончаться раньше прихода следующей партии, а другая позже. Определение оптимального графика поставки товаров на склад - отдельная задача компании, и нужно очень внимательно подходить к этому вопросу!»

С одной стороны, чтобы минимизировать запасы (повысить оборот товаров), периодичность поставки выгодно снижать, то есть поставлять товар чаще и мелкими партиями. С другой стороны, чтобы снизить стоимость транспортных издержек, выгодно возить товар реже и крупными партиями. Каждая компания в индивидуальном порядке должна проанализировать многие факторы и найти ту самую золотую середину, которая подходит именно ей.

Правило №2: Определите принципы функционирования самого склада

А что делать тем, у кого на складах залеживается собственная продукция? По мнению Дмитрия Рябых, вполне возможно, это происходит из-за неэффективной организации работы на самом складе. К примеру, отдельные сотрудники могут попросту халатно относиться к своей работе. Чтобы склад функционировал четко, во-первых, разграничивайте строгую материальную ответственность. На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.

Во-вторых, любая деятельность на складе должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник. «И контроль, и организация, и материальная ответственность должнаы быть сосредоточенаы в руках у одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное», - говорит Дмитрий Рябых.

Также необходимо соблюдать принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени. А еще - строго планировать складскую деятельность и регулярно проводить инвентаризации. Вместе с тем должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: «Исключения не допускаются!».

Правило №3: Стимулируйте сбыт ценой

Чтобы продукция не залеживалась на складах - ее нужно продавать! Казалось бы, все предельно ясно, и все же здесь также есть свои нюансы. По словам Михаила Чепикова, старшего преподавателя факультета экономики Белорусского Государственного университета , один из наиболее эффективных и часто используемых методов увеличения объема продаж (следовательно и снижения складских запасов) в магазине - именно стимулирование сбыта. Причем акции по стимулированию продаж могут проводиться как для увеличения, так и для поддержания продаж в магазине.

«В первую очередь, это стимулирование ценой. К примеру, покупателю можно предоставлять скидку в процентах от стоимости товара. Мы очень часто можем видеть это на примере продавцов обуви. Часто используют они и еще один инструмент стимулирования ценой - периодически предоставляют скидки на вторую и последующие покупки, и это также нужно брать на вооружение. Кроме всего прочего, можно делать скидки в определенные часы работы магазина или организовывать дисконтные и бонусные программы. Существует и еще один вариант данного метода стимулирования продаж, когда товары формируются в наборы (обычно из двух-трех товаров), при этом стоимость набора устанавливается ниже, чем если бы каждый из товаров приобретался в отдельности. В данном случае основная задача - продать невостребованную продукцию, так как наборы в данном случае формируются таким образом, что товары с высоким спросом компонуются с товарами, спрос на которые невысок», - рассказывает Михаил Чепиков. Вместе с ценой, покупателя можно стимулировать подарком или игрой.

Правило №4: Повысьте качество сервиса в ваших магазинах

«Предприятие, торгующее техникой для логистических комплексов, добилось роста сбыта, сделав ставку на консультирование потенциальных клиентов. Специалисты компании предложили покупателям помощь не только в выборе оборудования, но и в решении широкого круга вопросов, которые касались эффективной организации работы логистического комплекса. Такой подход побудил клиентов закупать технику именно у этой фирмы», - таким случаем поделился Михаил Чепиков.

Отсюда вытекает: в покупателям можно предоставлять дополнительные услуги, и они будут восприниматься покупателями как особая забота о них. Поэтому данный метод позволяет не только стимулировать продажи, но и формировать благоприятный имидж магазина в сознании посетителей. В качестве дополнительных услуг магазин может осуществлять бесплатную доставку товара (особенно крупногабаритного) до дома, включая подъем на этаж; бесплатную установку товара и его техническое обслуживание; ремонт и гарантийное обслуживание; продажу подарочных сертификатов с различной номинальной стоимостью и т.д.

Также стимулирование услугами включает в себя вежливое обслуживание покупателей и высокопрофессиональную консультацию продавца. Самим же продавцами для стимулирования их активности за высокие продажи можно предлагать разнообразные поощрения (к примеру, бесплатные абонементы в тренажерный зал или бассейн) и премии. Есть и еще один вариант - применить систему trade-in. Продажа новой техники с одновременным приобретением у покупателя старой дает хорошую возможность увеличить число клиентов и даже выйти на ранее недоступные рынки. Например, производитель бронированных автомобилей для банков начал сбывать подержанные машины, полученные по системе trade-in, заказчикам, которые используют более дешевые авто.

Правило№ 5: Просто избавьтесь от товара, нежелающего продаваться

Но сделайте это выгодно! Дмитрий Сироткин, партнер ИКФ «АЛЬТ» , от товара, который никак не хотят покупать, предлагает полностью избавиться, с одной лишь поправкой - «повисшую в воздухе продукцию» нужно не просто выбросить на свалку, а избавиться от нее с пользой для компании. К примеру, разобрать продукцию на комплектующие. Это поможет, когда готовое изделие продать не удается, а вот на отдельные его детали спрос есть. «Например, компания, торгующая строительным оборудованием, разбирает некоторые товары и продает комплектующие как запчасти. Можно сбыть детали и просто как сырье. Известны случаи, когда продавцы, видя, что оборудование даже в среднесрочной перспективе реализовать не получится, сдавали товар в металлолом», - делится секретами Дмитрий Сироткин.

Также можно переработать сырье. Бывает и ровно наоборот: чтобы сбыть зависшее на складе сырье, нужно его переработать. «Скажем, сейчас на рынке металлопроката заказы на обработку сырья относительно стабильны, и это стимулирует металлотрейдинговую компанию развивать соответствующее направление, увеличивая долю обработанного металла в общем объеме продаж».

Методика оптимизации запасов на складе во многом сродни методике сброса лишнего веса. В последнем случае наиболее эффективными считаются диета и физические упражнения, причем наибольший эффект достигается при одновременном применении двух способов сразу! Чтобы оптимизировать ваш склад, недостаточно следовать какому-то одному правилу. Действуйте в комплексе, - и успех вашей компании гарантирован!

Для осуществления бесперебойного производственного процесса, а также на случай резкого скачка спроса на предприятиях создают запасы сырья и готовых изделий.

Однако без рационального управления количеством и хранением этих запасов невозможно представить успешно развивающуюся фирму.

Сведение количества хранимых запасов к минимально необходимому ускоряет оборачиваемость товарно-материальных ценностей и дает возможность ощутимо повысить рентабельность фирмы.

Эффективная оптимизация складских запасов прежде всего четко отдавать себе отчет в том, какие .

Разновидности складских запасов

Существуют различные критерии, согласно которым подразделяются данные товары.

• Относительно торговли либо процесса производства существуют следующие виды запасов:
• Подготовительные. Для их использования в деятельности фирмы (будь-то торговля или производство) нужна предварительная подготовка.
• Переходящие с конца одного периода отчета на следующий. Они обеспечивают безостановочность производственного цикла до приобретения следующей партии сырья.
• Запасы, во время производимого учета находящиеся на стадии доставки.
• Неликвидные запасы в течении долгого времени не применяются.

Относительно периода использования складируемые товары бывают:

• Сезонные. Возникают в определенное время года, обусловлены временным повышенным спросом на товар в это время и, соответственно, запуском производства или торговли в этот период.
• Страховые. Существуют на случай форс-мажорных ситуаций и гарантируют работу предприятия даже в это время без остановки.
• Текущие. Основной вид запасов, служит для бесперебойной работы фирмы в промежутке времени от одной поставки до другой.

Согласно назначению запасы делятся на:

• Товарные, то есть готовая продукция, ожидающая либо уже на стадии отправки потребителю.
• Производственные запасы, предназначенные для внутреннего производственного потребления.

С целью отслеживания динамики колебания уровня складских запасов, выяснения причин, увеличения их числа и разработки стратегии по приведению запасов к необходимому уровню проводится анализ склада.

Его последовательность такова:

• Сортировка по себестоимости, марке и наличию востребованных позиций товара.
• Определение запасов, долгое время не пользующихся спросом потребителей. Расчет их себестоимости.
• Расчет себестоимости завышенных запасов, как отношение количества запасов в наличии к числу проданных позиций за последние полгода.

Прогнозирование спроса на определенный вид товара (как и срок выполнения заказа)– трудная и неблагодарная задача. Выполнить ее качественно в силу тех или иных причин удается крайне редко. Для этих случаев и предусмотрены запасы товаров.

Проанализируем предпосылки возникновения излишних запасов на складе:

• Приобретение предпринимателем заведомо превосходящего необходимое количества товара в связи с риском неполной доставки или задержки в пути.
• Наличие привлекательных акционных цен на оптовые партии товаров
• Экономия на транспортных расходах: намного дешевле обходится привезти один раз большую партию, чем несколько раз мелкие.

Восполнение запасов влечет за собой финансовые вложения. Но как достичь оптимального соотношения между необходимым уровнем запасов и затратами? Для этих целей вычисляют экономический размер заказа (economic order quantity) по формуле:

EOQ = 2AD/vr, где:

D –уровень спроса, A –производственные расходы, r – складские расходы, v– величина удельных производственных затрат.

Кроме того, нужно учесть такие факторы:

• Скачкообразное увеличение товарного спроса в ходе всего срока его реализации.
• Непостоянство сроков восполнения запасов.
• Политика, проводимая данной фирмой в отношении обслуживания своих клиентов.

Помимо управления количеством запасов необходима рационализация и самих .

Анализ причин неудовлетворительной работы склада

Возможные недостатки функционирования склада:

• Срыв срока заказа: затрудненный или даже невозможный поиск нужного товара вследствие неупорядоченной системы складирования.
• Недостаток площади склада, угроза затоваривания неликвидом.
• Несоблюдение сроков хранения товаров, условий транспортировки и загрузки.
• Несовершенная , выдающая ошибочные данные относительно количества и наличия товаров.
• Отсутствие механизации, зонирования склада.

Последовательность оптимизации складских процессов

Оптимизация складских процессов осуществляется в следующем порядке.
Анализ конкретного склада с целью выяснения его «уязвимых мест». Имеются в виду такие недостатки, как игнорирование принципов уплотнения и консолидации при малой площади помещения, отсутствие отдельного помещения для карантинного товара, позднее списание уже отгруженного товара, отсутствие учета приходования и доступной каждому работнику картины расположения товаров на складе и др.)

Анализ взаимодействия складского и смежных с ним процессов (сбыт, закупки, доставка, информационное обеспечение) позволяет выявить проблемы и ранжировать их по значимости, подобрав наиболее оптимальный способ их устранения.

Перепроектирование работы складского помещения

Цель– повышение качества и снижение затрат на поддержание функционирования склада. Реализуется с помощью:

• Зонирования склада.
• Механизации и автоматизации складских процессов.
• Внедрение технологических карт, отчетной документации, .
• Оптимизация использования пространства внутри склада (размещение достаточного количества стеллажей, полок, удобство доступа к ним).

Заключается в создании административно-управленческой структуры и разделении между персоналом зон .

Тем самым обеспечивается большая прозрачность складских процессов, увеличивается производительность и эффективность труда работников, а также уменьшаются затраты на складскую обработку товаров.

Финальный этап подразумевает практическое применение решений по оптимизации технологии складирования товаров.

Происходит тестирование вновь созданной системы и, при необходимости, ее корректировка. Создаются инструкции по работе на складе для персонала, осуществляется надзор в ходе пробной эксплуатации.

Таким образом, оптимизация складских процессов и, непосредственно, количества и видов товаров является неизбежной составляющей складской логистики на пути совершенствования и увеличения согласованности в работе всего предприятия в целом.