ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ МАГАЗИНА «ВИКТОРИЯ - 9»

Проблемы, возникающие в работе персонала

Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Связанно это с тем, что в магазине платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.

Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере одной из теорий.

"Синтезированная Теория"

(применяется на практике в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.

В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды";

Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.

Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование

Совместное проведение отдыха и досуга

Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений

Совместное обучение

Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:

Одежда сотрудников

Обмен информацией между сотрудниками

Правила взаимодействия и общения в коллективе

Правила общения и взаимодействия с клиентом

Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.

Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.

Выявление проблемы

В ходе проведения анкетирования и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев и 3 работника из промышленного персонала признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную работу управляющей команды. Эта проблема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении)

Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.

Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание -- взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.

Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

Принятие решений на основе консенсуса -- например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

Я планировала начать серию статей о повышении ответственности ваших подчиненных. А кто-то из читателей, возможно, заинтересуется развитием собственной ответственности. Однако в последний момент я решила сделать «врезку» про увольнение работника по инициативе работодателя. Неожиданно, зато оправдано с точки зрения ресурсов. Ну, зачем, спрашивается, тратить силы и время на развитие сотрудника, если давно уже хочется с ним расстаться? Тем более что я сама на днях не без труда рассталась с сотрудником, который долгое время не давал необходимых результатов.

Итак, в данной статье речь пойдет о высшей степени управленческой ответственности – об увольнении неэффективного сотрудника.

Увольнение работника по инициативе работодателя — как это делается?

Как правило, руководитель достаточно много времени тратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранее исполнительный и трудолюбивый работник перестает соответствовать произошедшим в компании или подразделении изменениям. Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то и просто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию. Принять решение об увольнении неэффективного работника всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент, когда терпеть уже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку.

Во-первых, вы должны убедиться в том, что действительно сделали все возможное для исправления ситуации в сторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи, помогали справляться с трудностями, информировали работника о происходящих в компании изменениях, давали справедливую обратную связь о его успехах и недоработках. Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника не улучшались, и вам приходилось все чаще переделывать его работу, значит, настало время действовать более решительно. Увольнение работника по инициативе работодателя — это единственное решение в данной ситуации.

Увольнение неэффективного сотрудника — основные шаги

Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательств неэффективности работника. Это могут быть любые организационные или административные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата, либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данного сотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версия контроля за временем прохождения через проходную. Мне, например, хватило распечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижению результативности. Наиболее объективным и точным инструментом сбора доказательств является проведение независимой экспертизы о компетентности работника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или . В таком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование для проведения процедуры увольнения работника по инициативе работодателя, которое поможет справиться с эмоциональной привязанностью. Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, который при увольнении неэффективного сотрудника лишится привычного заработка, или чувствуют признательность к работнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльность или поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогут руководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес».

Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но не шантажируйте увольнением работника по инициативе работодателя. К моменту, когда вы запланируете расставание, сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой. Однако если вы будете грозить увольнением неэффективного сотрудника, он может юридически, технически и морально подготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение. На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянных придирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных и инертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста.

Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом по кадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действия соответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкое понимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведении процедуры увольнения работника по инициативе работодателя. К моему сожалению, в этих вопросах я не могу дать конкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению. Этим приемом я пользовалась неоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективными сотрудниками.

Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны, оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору с сотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Можно начинать увольнение неэффективного сотрудника.

Вы должны определиться с местом и временем для разговора с сотрудником, что имеет большое значение. По выбору места рекомендация одна – это должен быть ваш кабинет. Таким образом вы обеспечите себе моральное и административное превосходство. Время для разговора я советую выбрать ближе к концу рабочего дня, чтобы разволновавшийся работник не оказывал влияния ни на вашу рабочую деятельность, ни на работу своих коллег. Выбирайте такое время, когда можно будет отключить телефон и не ожидать никаких визитов. Хорошо если рядом с вами будет еще один авторитетный коллега, которому вы доверяете, и который поддерживает ваше решение. Это может быть вышестоящий руководитель (тогда и разговор можно провести в его кабинете), юрист из отдела кадров или независимый консультант. Увольнение работника по инициативе работодателя — это комплексное мероприятие, соответственно, и подходить к нему лучше комплексно.

Увольнение работника по инициативе работодателя — пример

Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, ни мнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка за рога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.

Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию.
Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление по собственному желанию.
Но почему?
Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости по отношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему, поэтому прошу Вас написать заявление.
Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективные причины!!!
Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии, поэтому прошу Вас написать заявление.
Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу.
Напишите и идите курить сколько хотите.
Я хочу подумать.
Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашей неэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление.

Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования, практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника из кабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он не готов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемую бумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, он может сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональной поддержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения работника по инициативе работодателя.

Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точки зрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другого выхода с точки зрения бизнеса.

Когда работодатель платит 20 рублей за работу, которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю.
Когда неэффективный сотрудник расхолаживает работу всего подразделения – это аморально.
А руководитель, который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаю подумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимую пользу, помогая ему стать более эффективным. В другой компании.

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.

Коммуникация может быть как намеренной, так и не?намеренной, эффективной и неэффе ктивной. Требуется ли пробел после частиц "НЕ"?

В данном случае лучше писать слитно: как намеренной, так и ненамеренной.


	Вопрос № 284085

Верна ли пунктуация? Снижение уровня профессиональных навыков служащих, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.