Организатором конференции выступил медиахолдинг РБК в партнерстве с международным лидером в разработке приложений и сервисов для дистанционного обучения, компанией iSpring, а также при поддержке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.

Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Мы хотели бы представить один из лучших докладов Конференции в виде саммери выступления.

Ульяна Раведовская, руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатома

Оценка качества программ и сертификация тренеров, как «вшить» это в KPI?

У нас 180 программ в портфеле — это то, что мы проводим в Академии для наших участников постоянно. Мы разрабатываем 70-100 программ в год и потом их существенно перерабатываем. Разработчики – это наши методологи, тренеры – те, кто ведут программы, а также среди разработчиков есть отраслевые эксперты и внешние эксперты. Экспертов гораздо больше, чем тренеров и методологов. Академия делает программы и по лидерству, по закупкам, по управлению проектами и т д.

Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI

Для оценки качества программ мы разработали и создали:

1. Единые требования для программ. По ним оцениваются все программы, в том числе, разработанные внешними экспертами
2. Экспертно-методический совет, который оценивает каждую разработанную программу по 11 критериям

Вот некоторые из 11 критериев, по которым мы оцениваем каждую новую программу:

1.Требования и задачи программы изменять знания, умения и установки.

Разработчик на этапе создания должен определиться, что в конце программы изменится с точки зрения знаний, умений и убеждений. Это фиксируется в документе, и смотрим, насколько это реалистично. Часто разработчики пишут достаточно общие вещи, или те, которые невозможно достичь.

2.В рабочем плане программа должна описывать метод, формат работы, результат и время.

Например, при описании результата разработчик должен фиксировать про каждое упражнение,чем должна закончиться методическая единица. Правило: результаты всех методических единиц должны давать общий результат целей и задач всей программы в целом. Это достаточно сложно выполнимая работа.

3.Рабочая тетрадь и все материалы содержательны, читаемы, визуализация облегчает восприятие.

Рабочая тетрадь – это настоящий учебник, где описаны все технологии и подходы. Участник должен и через год после обучения уметь воспользоваться результатом работы с этой тетрадью. Там же есть все ключевые упражнения.

Экспертно- методический совет

Это 12 человек Академии, руководители блоков и центров, методологи и эксперты, которые регулярно оценивают программы. Оценка происходит сначала заочно, когда эксперт получает материалы, выставляет оценки и пишет комментарии. Потом все собираются на очную сессию, разработчик отвечает на вопросы и далее эксперты выставляют итоговую оценку. Этот орган работает в Академии чуть более 1, 5 лет. Опыт оценки чужих программ очень ценен, так как позволяет отличать хорошие программы от плохих. Эксперты, таким образом, научаются видеть хорошо сделанные программы и медленно и верно начинают требовать от своих разработчиков такой — же уровень.

KPI появился в 2017 году и состоит из трех составляющих:

• Первый — качество разработки по трехбалльной шкале. Например, если программа получает менее 2,1 балла по качеству – она не проводится.
• Второй – исполнение плана разработок по количеству.
• Третий – исполнение плана разработок по сроку.

Сертификация тренеров

Мы работаем с очень разными тренерами: штатные, функциональные, наши партнеры – известные тренеры на рынке и локальные тренеры на местах.

После отбора производится передача тренинга по программе в качестве участника и далее методический разбор. У этой опции есть конкретные цели и задачи. Далее – обязательный экзамен. Будущий должен доказать свою готовность, что он эту программу проведет так, как нужно. Есть пакет материалов, который он должен освоить при передаче.

Критерии оценки:

• Экспертиза
• Работа с содержанием
• Организация практики
• Взаимодействие с аудиторией

Сертификация вшивается в KPI тренера по срокам. KPI тренера также — это отклик участников, оценка качества после тренинга.

Кабинетное исследование компании «Амплуа-Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2008 года, показало, что в рамках данной темы обсуждают всё подряд - от степени удовлетворенности сотрудников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов на одного сотрудника.

Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т.е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения, т.е. своей же работы. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой «винегрет», состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом.

Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем лучше обучение). Третьи считают, что показатель эффективности T&D – это оценка внутренними клиентами работы .

В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (2007 год). Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки [эффективности] используются в вашей компании?» Предлагалось выбрать варианты из списка:

• Оценка возврата на инвестиции
• Оценка уровня текучести кадров
• Оценка удовлетворенности клиентов компании
• Оценка производительности отделов, организации в целом
• Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников
• Оценка изменений в результативности работы сотрудников
• Опрос сотрудников после обучения

Не будем придираться к формулировке вопросов. Заметим лишь, что авторы исследования смешали в одну кучу способы оценки (ROI и опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании (текучесть персонала, производительность и т.д.). Если быть до конца корректными, вопрос стоило разделить на два: «Какие способы оценки эффективности Вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оцениваете эффективность программ обучения?».

Другая иллюстрация – цитата из статьи "Критерии эффективности кадровой работы в компании" (автор: Николай Антонович Чижов, кандидат философских наук, профессор, директор Института клиентских и кадровых технологий, 2007 год). Автор пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.»

Бюджет на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности ровным счетом ничего, он демонстрирует серьезность позиций компании в вопросах обучения и развития .

Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Этот показатель вызывает еще больше сомнений.

К сожалению, в презентациях многих и T&D специалистов, посвященных эффективности их работы, полным-полно данных о том, сколько человек они обучили, сколько средств потратили, сколько тренингов провели. Это полезные данные, безусловно, они производят впечатление, но … они не об эффективности работы.

Когда задают вопрос «Как оценить эффективность обучения?» сразу хочется задать встречный вопрос «Что Вы подразумеваете под обучением?» Конкретную программу? Комплекс программ? Всю систему обучения в компании? Работу T&D отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения.

Букет идей и показателей, сгенерированный HR и T&D человечеством, нужно разделять на три группы и, что очень важно, при выборе каждого показателя отдавать себе отчет, к какой именно эффективности он имеет отношение.

1 группа – показатели оперативной деятельности системы обучения и развития в целом

Они «параметризуют» T&D систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.

2 группа – ключевые показатели эффективности (КПЭ , в зарубежном варианте - KPI , Key Performance Indicators ) T&D структуры в компании (целого T&D отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается чем-то, помимо обучения персонала). Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры.

3 группа – показатели эффективности конкретных T&D программ (курсов, тренингов). Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса.

Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала

Эта группа показателей относится, прежде всего, к внутренним специалистам по обучению.

Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения и развития используется – это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.

Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях:

Если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится - к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель «пополз» не туда. Здесь провайдеры обучения могут оказать консультационную поддержку заказчику.

Если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (). За рубежом все HR и T&D делают это. Бенчмаркинг - важнейший фактор при определении стратегии обучения, а также определении нужных ресурсов. Например, если в среднем по рынку бюджет на обучение 1 человека 20 000 рублей, а у Вас меньше, Вы либо увеличиваете бюджет, либо выбираете стратегию на использование внутренних ресурсов обучения. А если обнаружится, что Вы инвестируете в обучение больше среднего по рынку, можно говорить об этом потенциальным кандидатам и укреплять тем самым бренд компании, как работодателя.

Примеры показателей деятельности:

Показатель деятельности	Комментарий
Бюджет на обучение, как % от ФОТ (от выручки компании, от прибыли компании)	Если он у Вас 3%, при этом Вы не знаете его динамику ни в Вашей компании, ни по рынку – эта цифра не говорит ровным счетом ничего, тем более она ничего не говорит об эффективности.
Бюджет на обучение 1 человека в год	Можно считать по категориям персонала: топ-менеджеры, рабочие, фронт персонал и пр. Даже если компания тратит больше других на рынке на обучение топ-менеджеров, это не говорит о том, что их обучение эффективно.
Интенсивность обучения	Количество часов формального и неформального обучения на человека
Закупочная цена 1 тренинг-дня	Показатель интересен в динамике и в сравнении. Он не должен расти больше, чем растут цены на тренинги на рынке, а по сравнению с другими он должен вести себя так, как предписано стратегией работы с поставщиками (например, Вы решили, что работаете только с самыми дорогими провайдерами, с зарубежными провайдерами или только ).
Средняя численность персонала компании на количество сотрудников T&D структуры. Например, в США этот показатель – 216 человек персонала на одного T&D специалиста. А у Вас?
«Пропускная способность» 1 сотрудника T&D	Отношение общего числа тренинг-сессий (внешних или внутренних) к количеству сотрудников T&D структуры.
Стоимость 1 часа обучения	Мировая тенденция этого показателя – к снижению за счет широкого применения электронного и смешанного обучения.

Придумать показатели деятельности – не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику T&D деятельности в компании.

Особенно полезен внешний бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия в бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводит HR Benchmarking Survey , а AXES Management - AXES Monitor . Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.

С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX , в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку в целом и по вашей индустрии.

Вывод: понимать «габариты» системы обучения полезно. Это дает:

• понимание, как они меняются из года в год;
• возможность сравнить себя с другими компаниями;
• основу для принятие решений о корректировке «размеров».

Ключевые показатели эффективности (KPI) T&D структуры в компании

Эта группа показателей также относится больше к заботе внутренних специалистов по обучению, но провайдеры обучения играют весомую роль в их достижении и подсчете.

При одном и том же бюджете на обучение разные T&D отделы работают по-разному. Пример: два T&D отдела разработали похожие за одну и ту же стоимость (приблизительно), но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой – 30%.

Определить KPI довольно сложно (придраться можно к каждому придуманному), но ой как полезно! T&D отделы терпеливо пытаются создать разумные и объективные KPI, чтобы иметь доказательства своей необходимости бизнесу.

Эксперты Trainings.ru собрали коллекцию KPI из разных источников (книги, интернет, беседы с HR и T&D специалистами, проводимые исследования):

KPI	Как считать, и как он показывает эффективность
No show	Процент НЕявки на аудиторные занятия – отношение НЕпришедших к подтвердившим свое участие в тренинге. Должен стремиться к 0%
% переноса дат очных занятий от общего количества занятий !! Этот KPI иногда зависит и от провайдера	Должен стремиться к нулю.
Проходимость e-learning курсов !!! Этот KPI напрямую зависит от работы разработчика e-learning курсов	Отношение пройденных до конца курсов к начатым. Подсчитывается только для необязательных к прохождению e-learning курсов. В России с этим показателем беда – сотрудники начинают и бросают курс, потому что он не интересный, медленно грузится, не интерактивный, не информативный и пр.
Текучка поставщиков	Отношение «отбракованных» провайдеров к общему числу подписанных договоров с провайдерами.
Срок вывода новой программы !!! Этот KPI напрямую зависит от работы тренинговой компании, участвующей в разработке	Время от поступления запроса от бизнеса (в любом виде) до пилота программы. Зависит от сложности программы, но бизнесу ждать некогда – срок должен быть сокращен до минимума при сохранении качества.
Процент программ, оцениваемых по системе Киркпатрика/Филипса	Есть показатели, к которым рекомендуют стремиться и Филипс: По 1-му уровню должно оцениваться 80-100% программ По 2-му – 40-60% По 3-му – 30% По 4-му – 10-20% По 5-му – 5-10% от общего числа проведенных программ
Процент продвижения участников программ по развитию кадрового резерва в течение года по завершении программы	Идеальный показатель – 100%.
Текучка до окончания программы по развитию талантов и в течение 2х лет после нее	Идеальный показатель – 0%
Индекс вовлеченности топ-менеджеров	100% топ-менеджеров должны N раз в год (определяет компания) поддержать обучение компании в различных видах: как ученик, как преподаватель, ментор, коуч, в виде мотивирующих на обучение цитатах или статьях в корпоративных или внешних СМИ.
Количество сотрудников, успешно сдавших тесты (экзамены, зачеты) по завершении курсов !!! Этот KPI напрямую зависит от работы тренинговой компании, вернее, ее тренера	Идеальный показатель – 100%. Что такое «успешно сдали» определяет сама компания.
Развитие компетенций	Улучшение оценок по компетенциям в целом по компании. Например, средняя оценка компетенции «Лидерство» по компании – 3 из 5 возможных, а после проведенного обучения – 4,5 из 5 возможных
Скорее говорит об эффективности использования тренерского ресурса (недозагрузка или перегрузка). Считается, что есть оптимальная – 1 тренинг в неделю (1 или 2х дневный).

Вывод: выделение KPI службы обучения или отдельных сотрудников – крайне полезно. Их значения говорят о том, насколько умело вы используете вверенные T&D ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать (и нужно!) с другими компаниями.

Показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов)

Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:

1. текучесть персонала
2. индекс удовлетворенности клиентов компании
3. показатель абсентеизма персонала
4. частота несчастных случаев
5. индекс удовлетворенности персонала
6. привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)
7. повышение производительности
8. рост доли рынка компании
9. сокращение издержек
10. ... и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент

Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только T&D. Тем не менее, во многих компаниях именно их достижение ставят во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ.

Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось.

Да, на достижение этих показателей влияет не только T&D программа, но и система менеджмента или система продаж. Но реалии таковы, что если все хорошо – награды достаются всем, а если нет – первым достается T&D отделу и провайдеру, который проводил тренинг.

Эффективность далеко не всех программ, а только длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) можно и нужно определять по достижению бизнес-показателей или возврату на инвестиции. Джек Филипс , создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе , считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5-10% всех программ обучения в компании – наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных. Остальные программы (короткие, единичные тренинги) можно и нужно оценивать по прекрасной модели Киркпатрика с 4-мя уровнями.

Оценка программы по 1-му уровню Киркпатрика не имеет отношения к оценке ее эффективности – это обратная связь работе тренера и контенту программы.

Разговор об эффективности программы можно начинать лишь со второго уровня (насколько участники программы усвоили полученные знания). Роль провайдера в этом процессе (оценка по 2-му уровню) переоценить сложно – именно от него ожидается создание опросников и выходных тестов. Если провайдер уверен в силах своего тренера, можно привязать оплату части гонорара к результатам тестирования. Многие провайдеры остерегаются такого подхода, а зря. Предлагая его заказчику, можно договориться о большем гонораре.

Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Большинство считают, что этот показатель необъективен, посчитать его невозможно и прочее. Это миф, созданный теми, кто не пробовал это делать и, скорее всего, даже не знает инструментов его подсчета. «Как бы я хотел получать по 10 долларов каждый раз, когда услышу плач тренера о том, что он не может отделить влияние тренинга от других факторов, действующих в организации», - говорит Джей Кросс (Jay Cross ), президент (CEO) Internet Time Group, рассуждая на тему неумения тренеров орудовать ROI-молотком при забивании тренинговых гвоздей.

К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только урывочные данные, как можно выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж) и что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса.

ROI посчитать вполне реально. Да, этот показатель не лишен субъективности, потому что, например, изоляция эффекта обучения основана на экспертных мнениях людей или предположениях о том, как бы развивался процесс, если бы не обучение . Заметим, что оценка по 1-му уровню Киркпатрика – максимально субъективная, но об этом все забывают, широко используя этот инструмент оценки и делая на его основе выводы об эффективности тренинга. Пока не придумало ничего более «денежного», чем ROI.

Кроме того, нужно понимать, что провайдер в одиночку не оценит возврат инвестиций от программы, которую он проводил у заказчика. Если Вы провайдер, и заказчик просит оценить ROI Вашего тренинга – даже не беритесь. Вовлеченность сотрудников заказчика в процесс сбора данных, необходимых для подсчета ROI (или оценки изменения бизнес-показателей, 4-й уровень по Киркпатрику) – залог успеха процесса оценки эффективности программы обучения.

Например, провайдер провел серию тренингов по ведению совещаний. Предположим, что компания поставила целью этого обучения сокращение времени на совещания и сокращение их количества. Чтобы оценить ROI этой программы обучения, нужно собрать много данных. До программы в течение, например, двух месяцев (или месяца) посчитать, сколько и какой продолжительности проходит совещаний в компании, и какова их средняя стоимость в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. После программы в течение такого же времени собирать те же данные и определить экономию компании в рублях от сокращения количества совещаний или их продолжительности. Процесс изоляции эффекта от обучения в данном случае будет основан на экспертном опросе руководителей компании и участников тренингов. Им задается вопрос: «Насколько тренинги повлияли на полученную выгоду и насколько Вы уверены в этой оценке?» Допустим, средняя оценка влияния обучения на полученную выгоду составила по результатам опроса 80%, а средняя степень уверенности – 90%. В этом случае сумма экономии будет уменьшена на 0.8, а затем на 0.9. Именно скорректированная сумма должна браться для подсчета ROI.

Это небольшой и, конечно, поверхностный пример одного из многих методов подсчета возврата на инвестиции в обучение. Его цель – проиллюстрировать, что это возможно, не более того.

Не нужно думать, что подсчет ROI – тяжкий, изнурительный труд. Начните с легкого пути – выделите один бизнес-показатель, на который должна повлиять ваша программа обучения (серия тренингов), измерьте его до и после обучения, определите прибыль, изолируйте эффект обучения (например, экспертным опросом) и учтите все затраты (не забудьте включить стоимость тренинга в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников).

Определение бизнес-показателей, по сути, это честный ответ на вопрос: «Что получит бизнес от тренинга?» Не нужно думать, что не всегда это можно четко определить. ВСЕГДА, если тренинг действительно нужен бизнесу. Отвечайте на вопрос «Зачем козе (бизнесу) баян (тренинг)?», пока не получите ответ. Если будете настойчивы, он придет.

Кстати, по результатам исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (3 квартал 2007 года) 9% компаний оценивают возврат на инвестиции программ обучения (выборка – 798 человек).

Вывод: если вы хотите оценить эффективность конкретного тренинга (программы обучения), поднимайтесь до 4-го уровня модели Киркпатрика обязательно и до 5-го уровня (ROI) – только для длительных, стратегических программ обучения.

Оцениваем эффективность комплексно

Каждая компания, в идеале, должна определить для себя показатели из всех трех групп (о деятельности системы обучения в целом, об успешности работы T&D сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).

Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой T&D отдел, продуманную стратегию работы с тренинговыми компаниями, но текучка персонала вырастет. С другой стороны, текучка персонала может и сократиться, но цена вопроса будет слишком велика – вы поймете, что тратите на обучение гораздо больше своих конкурентов.

Самая эффективная система обучения – та, которая наилучшим способом (высокие KPI T&D отдела) способствует достижению бизнес-результатов (высокие показатели 4-го и 5-го уровня Киркпатрика/Филипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения).

17.05.2017

Эксперт: Екатерина Калинина , консультант по управлению и продажам, директор Multi Wellness Center (Armenia), независимый эксперт, бизнес-тренер.

KPI – это ключевые показатели эффективности, выполнение или невыполнение которых позволяет руководителю оценивать работу сотрудников, причем не просто анализировать выполнение должностных обязанностей, а измерять эффективность каждого работника. KPI – это универсальный инструмент, измеряющий достижение поставленных стратегических и операционно-тактических целей за определенный отрезок времени: в целом клубом, департаментом или каждым отдельным сотрудником.

Какое бы определение или развернутое объяснение термину мы ни выбрали, очевидно одно – для оперативного контроля за работой клуба, для коррекции его деятельности, для финансовой мотивации персонала система KPI представляется очень полезным, удобным и эффективным нововведением. Как разработать KPI для клуба? Начинать однозначно следует с формулирования стратегии клуба/компании, то есть с понимания того, зачем создается именно ваш бизнес-проект (для дальнейшей продажи, развития в сеть и т.д.). Следующим логичным этапом будет прописывание тактических целей на более короткие периоды (на три года, на год, месяц, неделю). Все цели, безусловно, имеют не только красивые формулировки, но и финансовое выражение! И только после этих этапов возможно создание системы ключевых показателей эффективности, которые в любой момент времени позволят проанализировать и понять, выполняются ли поставленные задачи клубом в целом, отдельным подразделением или конкретным сотрудником. Система KPI, помимо анализа и контроля текущей деятельности, позволяет спланировать и дальнейшие шаги, которые следует предпринять для исправления ситуации. Это инструмент, предполагающий прогнозирование, поиск узких мест и зон роста, то есть инструмент формирования плана работ на будущее.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ЦИКЛЫ ПРИ РАБОТЕ СИСТЕМЫ KPI

Есть несколько принципов создания системы KPI, о которых важно помнить.

Во-первых , каждый показатель эффективности должен быть адресным, то есть закрепленным за конкретной функциональной единицей (человеком, департаментом и т.п.).

Пример : такой показатель эффективности, как возвращение бывших членов клуба, имеет адресную принадлежность к сервисному департаменту, к фитнес-консультантам (если таковые есть) и, конечно, к отделу продаж (если менеджеры занимаются продлением карт).

Кому может быть адресован показатель процента клиентов, которые тренируются персонально? Фитнес-департаменту в целом и отдельно персональным тренерам во главе с фитнес-менеджером/директором, если имеются опять же, фитнес-консультантам.

Во-вторых, ключевой показатель эффективности должен быть привязан к конкретной тактической и стратегической цели. Нужно понимать, зачем мы что-то подсчитываем и анализируем. Это важно как раз для того, чтобы иметь возможность корректировать план и прогнозировать показатели в будущем. Таким образом, каждый KPI привязан к ключевым бизнес-процессам.

Пример: Стратегическая цель клуба – увеличение клиентской базы посредством привлечения новых клиентов. Какие KPI могут быть напрямую связаны с этой задачей? Количество проведенных менеджером за день встреч, число новых потенциальных клиентов, появившихся в базе за день, и другие KPI, напрямую влияющие на увеличение количества клиентов клуба. Соответственно, если на каком-то этапе планы не выполняются, увеличение данных показателей может стать новой операционно-тактической задачей для выправления ситуации. Что, разумеется, приведет к достижению цели клуба.

В-третьих, перед людьми важно ставить реальные цели. План должен быть выполним на 80% при добросовестной работе с приложением оправданных усилий. В противном случае сотрудник понимает, что план невыполним, и попросту бросает любые попытки, мотивация снижается.

Пример: Уровень продлений… Разумеется, все мы мечтаем о продлениях на уровне 70-80%, но эта граница представляется слабо достижимой и в реальности похвастаться этим могут лишь 5% клубов. С другой стороны, отсчитывая условные 80% от «мечты», мы получаем в действительности реально достижимый показатель в 60%. Данный порог уже не пугает сотрудников и представляется понятной и ощутимой цифрой, с которой можно работать. Аналогично строится работа и с любыми другими показателями. Скажем, если мы хотим видеть 15% клиентов, тренирующихся персонально, то план перед сотрудниками мы ставим в 10-12%, не более.

В-четвертых, любой показатель эффективности должен быть так сформулирован и посчитан, чтобы можно было в любой момент его измерить относительно общего плана и, если необходимо, вмешаться и скорректировать действия.

Пример: Рассмотрим показатель количества проведенных за день встреч в отделе продаж. Предположим, в клубе определена норма по встречам в день на весь отдел – 25. При этом, измерив показатель почти в середине месяца, мы констатировали, что за 10 дней месяца всеми менеджерами проведено лишь 130 встреч, то есть по 13 в день, что почти вдвое меньше нормы. Становится очевидной необходимость разобраться в причинах столь низкого показателя и приложить усилия, чтобы его достижение стало для менеджеров по продажам реальным. Причин можно выявить несколько: банальная недоработка на каком-то из этапов назначения встречи (например, отсутствие подтверждения встречи или некорректное назначение встречи – без точного времени), может быть, нехватка персонала, недостаточное количество клиентов в базе и т.п. В зависимости от ситуации принимается решение о совершенно конкретных действиях: тренинг по бизнес-процессу «Назначение встречи», стажировка новых сотрудников, усиление работы по увеличению числа клиентов в базе соответственно.

В-пятых, любой показатель должен быть прогнозируемым.

Пример: Допустим, наша тактическая цель – увеличить клиентскую базу, но в этот раз мы возьмем другой KPI – удержание клиентов. При этом мы уже на этапе формулировки KPI можем спрогнозировать, какой результат даст удержание в 30%, 50%, 60%... Допустим, клиентская база у клуба на текущий момент 1850 человек, а процент продлений – 40%, то есть по истечении года «старых» клиентов остается 740 человек, что при стабильной продаже 100 карт в месяц лишь незначительно увеличит аудиторию клуба на будущий год (до 1940 человек). Однако мы можем спрогнозировать, что при продлениях в 60%, когда к концу года в клубе останутся 1100 человек, при стабильной продаже 100 карт в месяц клиентская база возрастет до 2300 человек.

В-шестых, система ключевых показателей эффективности должна быть ограниченной, то есть фокусировать все внимание сотрудников на предельно конкретных и важных вещах. Можно, конечно, написать 50 KPI для сотрудников тренажерного зала, но это просто не будет работать: вы не сможете донести до сотрудников, что именно необходимо делать, на чем сосредоточить усилия, показатели будут мелкие и незначительные, а то и вовсе не несущие смысла. Действительно важных вещей не может быть много.

Пример: Рассмотрим уже упомянутый тренажерный зал. В нем достаточно даже трех показателей: количество персональных тренировок, процент покупки ПТ после вводного тренинга и процент удержания клиентов. Исходя из этого, мы уже вполне можем оценить эффективность работы персонала зала, а сотрудники будут понимать, над чем именно нужно работать, за что платят.

В-седьмых, KPI должны быть четко и просто сформулированы и легко измеримы. Что касается формулировки, это необходимо, чтобы персонал не счел введение показателей специально изобретенной сложной системой, позволяющей руководству недоплачивать, ведь зачастую именно так и воспринимается система оплаты труда, если она непонятна работнику и он не может самостоятельно спрогнозировать свои доходы за отчетный период. Что касается простоты измерений, каждый сотрудник должен сам уметь с легкостью посчитать свои KPI, чтобы внести коррективы в работу по достижению планов и, соответственно, ожидаемого финансового вознаграждения.

Пример: В идеале каждый KPI должен быть прописан для управленца в трех ипостасях: нижний допустимый порог, плановый порог и стратеги ческая цель. Скажем, в том же тренажерном зале при стратегическом показателе в 135 персональных тренировок тренера плановый порог будет 100, а минимальный – 75 (недостижение данного порога покажет неэффективность сотрудника или департамента в целом). Такая система подсчета является простой, четкой, понятной и доступной любому сотруднику.

И последнее. Система KPI должна быть подкреплена стимулами.

Пример: Мотивирует ли инструкторов групповых программ надбавка за урок в случае достижения планового показателя по ПТ? Да, но не всякая. Если надбавка за выполнение KPI «количество ПТ в групповых программах» составит 25% от ставки в 800 руб. за урок, то итоговая оплата за класс в 1000 руб. будет отличным стимулом. Если же вы назначите надбавку всего в 5%, то есть плюс 40 руб. к изначальной ставке, вряд ли это действительно поспособствует повышению работоспособности групповиков. Также при формировании системы KPI очень важно продумать показатели всех департаментов клуба. Нередко случается так, что свод правил прописывается для фронт-офиса, а влияние бэк-офиса на результат работы клуба не учитывается. Такой подход неверен, поскольку та же бухгалтерия, например, может негативно повлиять на достижение целей клуба, сорвав из-за задержки документов корпоративный контракт или лишив клуб ценного сотрудника из-за ошибки с зарплатой. И аналогичных ситуаций в разных департаментах бэк-офиса может быть достаточно, поэтому хотя бы по два-три KPI для внутренних отделов тоже следует предусмотреть. Только нужно понимать, что в случае с бэкофисом, который отвечает за процессы в клубе, а не за результат как таковой, переменная часть зарплаты, зависящая от KPI, не может составлять более 10%. Тогда как в случае с фронт-офисом, то есть с персоналом, работающим с клиентами и отвечающим за результат, переменная часть может составлять от 30% до 70%. Хорошей прелюдией к созданию системы KPI может быть наличие чек-листов в компании. Работающая система чек-листов приучает сотрудников анализировать собственные действия, способствует общей ориентации на результат. Соблюдение всех правил формирования системы KPI позволяет получить четкий, осмысленный, не очень внушительный свод взаимодополняющих показателей, связанных между собой определенной логикой, которая и приводит клуб к искомой цели.

Мария Огарева, бизнес-тренер

Лет десять назад систему KPI внедрили в наши умы как новаторский управленческий механизм. Между тем, это всего лишь система штрафов, за использованием которой скрывается неумение топ-менеджеров руководить. Ничего общего с мотивацией к труду она не имеет и потому может стать губительной для организации.

К сожалению, науку управления и способность руководить сейчас пытаются заменить всевозможными технологиями.

Некоторые директора компаний, например, мечтают заполучить какой-нибудь волшебный инструмент, который начнет генерировать им поток лидов (клиентов). Они убеждены: если внедрить на предприятии CRM, то все наладится само собой, без всякого их участия менеджеры по продажам начнут приносить организации прибыль.

IT-инструменты, несомненно, полезны и удобны. Однако, по моему глубокому убеждению, прежде чем использовать их, руководитель должен освоить и внедрить на своем предприятия технологии управления, что называется, «вручную».

Что такое реальное управление

Беда в том, что в нашей стране еще не существует управленческой культуры, нет необходимого количества специалистов, которые могли бы объяснить, что директор компании — это не тот, кто CRM и лидами занимается. Последнее — компетенция сотрудников, которые находятся под ним и, согласно своим функциям, под его контролем выполняют поставленные задачи. Это они, а не руководитель обязаны компанию клиентами обеспечивать. Каждый должен заниматься своим делом.

В частности, реальный управленец — реальным управлением. А это, я напомню, целое искусство. Это умение достигать целей компании с помощью ее сотрудников, что просто невозможно без построения системы, при которой люди добровольно, качественно и в радость выполняют свою работу. При этом они растут профессионально, развиваются, верят в своего руководителя и идут за ним в кадровый резерв.

Именно такому умению нужно сейчас учиться, а не умению раскладывать все это в системы CRM или какие-то другие шаблоны.

Могут ли штрафы мотивировать

Напомню, система оплаты труда с использованием KPI — это разделение зарплаты на две части: обязательную, которая нужна по закону, и дополнительную. Та или иная часть последней выплачивается сотруднику соразмерно тому, насколько качественно он выполняет свои обязанности, насколько полно их закрывает.

Грубо говоря, KPI — это система штрафов за несоответствие должности. И одновременно, как нам рассказывают, она является идеальным инструментом для формирования материальной мотивации сотрудников. Не кажется вам абсурдным такое сочетание?

Вообще, о какой материальной мотивации может идти речь, когда человеку просто не дают денег? Причем, часто не разбираясь, почему он не выполнил положенный функционал: а может быть, ему не дали продажных инструментов? Или не научили ими пользоваться? Может, еще что-то сделали не так…

Кстати, приходилось ли лично вам штрафовать сотрудника за невыполнение обязанностей? Если да, предлагаю поучаствовать в мини-тесте и проверить, насколько вы перед этим выполнили свой функционал как руководитель.

Прежде чем кинуть камень в сотрудника

Блок вопросов №1: Принимая человека на работу, руководствовались ли вы правилами грамотного набора? У вас работает хороший специалист, который умеет читать психологию людей, качественно отбирать и подстраивать их друг к другу? Он умеет прописывать компетенции и набирать по ним?
Если да — поздравляю, вы не примете на работу неспособных сотрудников.

Блок вопросов №2: Ваш отдел маркетинга создал качественный продажный пакет вашего продукта? Вы набрали хороших менеджеров и сформировали систему обучения и внедрения людей в работу? Начиная ее, обученные сотрудники получают горячие лиды?

На все вопросы ответили положительно? Отлично! Значит, люди, которых вы наняли, знают, зачем к вам пришли и что тут делают. Они получили все вводные, им созданы все условия для работы, они с удовольствием трудятся. Иначе и быть не может, потому что качественные люди в качественной системе всегда будут работать качественно.

А теперь представьте, что вы им говорите: «В конце месяца мы вашу зарплату наполовину срежем, потому что вы курите, не вовремя пришли или желтую бумажку с зеленой не заполнили». Как после этого ваши специалисты начнут относиться к работе? Правильно: точь-в-точь, как вы относитесь к ним.

Что же такое KPI?

А как быть, если работник, получив все вводные и инструменты, все-таки не выполняет свои обязанности в какой-то из долей? Понять: значит, он не способен их выполнять. И человек тут ни причем, это вы сами совершили ошибку, взяв его на работу. В этой ситуации вам остается либо менять должностной функционал, либо менять сотрудника.

Таким образом, есть всего лишь две причины, по которым нанятый вами работник не выполняет свои обязанности. Первая — в компании не сформирована управленческая культура, попадая в которую, человек автоматически начинает качественно работать, перестает опаздывать или забывать заполнять отчетность. Вторая — на предприятии не отлажена система грамотного отбора кадров. И в обоих случаях это ни что иное, как прямое следствие ваших управленческих ошибок.
Осознав это, качественный руководитель будет исправлять их, а некачественный — попытается скрыть свою несостоятельность за системой штрафов под названием KPI. То есть за собственные ошибки он заставит расплачиваться сотрудников.

Может быть, вы не согласны со мной?

Считаете, что штрафы приносят какую-то пользу и необходимы вашей компании?

Кстати, мне приходилось наблюдать несколько организаций, в которых существование штрафов было оправдано, ведь они были источником средств для формирования 13-й зарплаты коллективу. А на одном из известных мне предприятий гениальному гендиректору несколько лет подряд удавалось убеждать инвесторов в том, что сформированная таким образом 13-я зарплата необходима лично ему!

Конечно, если взглянуть на систему штрафов с этой стороны, она имеет определенный смысл и нужна как статья дополнительного чистого дохода компании. Но отнюдь не как управленческий механизм.

В заключение поделюсь еще одним лайфхаком. Как ни парадоксально это может звучать, но бонусы и вознаграждения не менее вредны, чем штрафы. Люди настолько привыкают к бесплатному куску «пирога», что, если вдруг, по каким-то причинам не получают его, бывают раздосадованы и перестают работать с полной отдачей. Поэтому дополнительная оплата труда возможна только с увеличением функционала, что абсолютно логично.

Фото предоставлено Марией Огаревой

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
2. Какие KPI важны, а какие нет?
3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

1. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
2. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
3. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
4. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

1. Продажи.
2. Маркетинг.

"Стена" C:

1. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
2. Пресейл .

"Стена" D:

1. Производство (реализация проектов).
2. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
• Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
• Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
• Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
• Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
• Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
• Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
• Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
  • Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
  • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
  • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
  • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
• И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

• Разработать профиль клиента "НО".
• Разработать профиль директора "НО".
• Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
• Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
• Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

• Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
• Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

• Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
• Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
• Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
• Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
• Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

• Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
• Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

• Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
• Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
• Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
• Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
• Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
• Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
• План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
• Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

• Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
• И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

• Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
• Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
• Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
• Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
• Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
• И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

1. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
2. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
3. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
4. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
5. И т.д.