"Стратегияконкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодолениепяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия минимизации издержек. Преимущества данной стратегии:
Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. Опасности: Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Есть вероятность, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу.Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения нет.
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце Х1Х-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.
Фокусирование - это концентрация внимания на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.
Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.
В результате в наше время сформировано пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании, а именно:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
 |
Рис.4.1 Пять основных конкурентных стратегий
(из книги Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)
На рис. 4.1 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. В табл. 4.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества.
Таблица 4.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий
| Характеристика | Лидерство по издержкам | Широкая дифференциация | Оптимальные издержки | Сфокусированные низкие издержки и дифференциация |
| Стратегическая цель | Ориентация на весь рынок | Ориентация на весь рынок | Понимающий ценности покупатель | Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка |
| Основа конкурентного преимущества | Издержки производства ниже, чем у конкурентов | Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов | Предоставление покупателям большой ценности за их деньги | Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам |
| Ассортиментный набор | Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор) | Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик | Характеристики товара - от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых | Удовлетворение особых нужд целевого сегмента |
| Производство | Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара | Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара | Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках | Производство товара, соответствующего данной нише |
| Маркетинг | Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек | Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию | . Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам | Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя |
| Поддержка стратегии | Разумные цены/хорошая ценность | Создание различий характеристик, за которые будут платить Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара | Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно | Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке |
Типовые стратегии развития
Существующих эталонные (стандартные) стратегии развития организации:
· стратегии концентрированного роста;
· стратегии интегрированного роста;
· стратегии диверсифицированного роста;
· стратегии сокращения.
Рассмотрим каждую из них.
Группа 1. Стратегии концентрированного роста:
· стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий);
· стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Группа 2. Стратегии интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
· стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:
· стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);
· стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);
· стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).
Группа 4. Стратегии сокращения:
· стратегия ликвидации бизнеса;
· стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);
· стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
· стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).
Тема 5 СБЕ и выявление их возможностей:
"Стратегия , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
- Минимизация издержек.
- Дифференциация.
- Концентрация.
Стратегия минимизации издержек
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."
Преимущества данной стратегии.
- Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
- Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
- Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
- Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
- Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
Стратегия дифференциации
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» - машина не для всех и каждого.
В чем преимущество этой стратегии для фирмы?
- Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
- Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
- Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
- Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
- Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.
- Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
- То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
- Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине"
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.
Классификация стратегий конкурентной борьбы по М. Портеру:
стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, - Wall-Mart (розничная торговля); Bic (шариковые авторучки); Black&Decker (производство и торговля инструментами); Stride Rite (производство обуви); Nucor (металлургия); General Electric и Whirlpool (бытовая техника); Ameritrade (брокерские услуги в Интернете);
стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. К компаниям, поставившим во главу дифференциацию, следует отнести: Dr. Pepper, Listerine - уникальные вкусовые качества; Microsoft - разнообразие потребительских свойств; Caterpillar - срочная поставка запчастей (доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков - поставка бесплатно); McDonald’s, Wall-Mart - повышенная потребительская ценность при прежней цене; Mercedes, BMW - уникальный дизайн и отделка; Rolex - престиж и неповторимость, Johnson&Johnson - надежность и безопасность; Michelin, Honda - качество исполнения;
сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Примерами компаний, избравших различные сфокусированные стратегии, являются: eBay (электронные аукционы); Porsche (спортивные автомобили); Chanel, Rolls-Royce, отели Ritz-Carlton, создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в которых требуются товары и услуги с наилучшими свойствами.
Стратегии развития, отражающие 4 основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:
ограниченный рост. Этой альтернативы придерживаются большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;
рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;
сокращение - стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;
сочетание - стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:
наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;
оборонительные стратегии включают: расширение номенклатуры выпускаемой продукции: разработку моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей: сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.
Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:
ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;
ориентированные на внешнюю сферу деятельности: инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др.
Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:
стратегии входа на рынок. К ним относятся:
а) приобретение - покупка уже действующей компании;
б) новое внутреннее предприятие - создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;
в) совместное предпринимательство - организация совместного бизнеса с уже работающей организацией;
стратегии ухода. Компания может реализовывать 3 стратегии в этом случае:
а) «раздевание» - включает продажу бизнеса другой компании;
б) «сбор урожая» - включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при ее выходе из данной отрасли;
в) ликвидация - полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.
Итак, любая компания может выбрать одну из 3 стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает 2 варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению М. Портера, эти стратегии - 3 в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам.
Однако ученый предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов: неспособность следовать лишь одному из них ставит управляющих и их компании в положение «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».
Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.
Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.
Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.
Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.
Смыслфокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.
Существуют два вида стратегии фокусирования.
Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
