Процесс как должно быть управление персоналом. Управление персоналом в страховых и риэлтерских компаниях

Для осуществления деятельности по укрупненному планированию кадровых ресурсов Исполнительный директор получает от директоров дирекций и руководителей подразделений предложения по организационной структуре и штатному составу с обоснованием потребности в персонале. Срок предоставления предложений в штат – 2 недели от даты завершения анализа СМК со стороны руководства на стратегическом уровне (см. ДП - 07 «Анализ СМК со стороны руководства»).

На основании анализа исходной информации Исполнительный директор разрабатывает укрупненный план потребности в персонале. Укрупненный план потребности в персонале согласовывается на очередном заседании совета директоров. Укрупненный план может оформляться в виде служебной записки.

Решения совета директоров документируются в протоколе заседания совета директоров.

Если потребность в персонале одобрена, то руководитель службы персонала готовит предложения в штат на предстоящий год. Если потребность в персонале не одобрена, то Исполнительный директор вносит изменения в укрупненный план потребности в персонале и передает данные для подготовки предложения в штат руководителю службы персонала.

Порядок укрупненного планирования кадровых ресурсов представлен на схеме:

Детальное планирование кадровых ресурсов осуществляется ежеквартально, на основании результатов анализа СМК на тактическом уровне.

5.3 Подготовка штатного расписания

Подготовка штатного расписания осуществляется к началу года на основании предложений в штат.

5.4 Прием сотрудников на работу

Прием сотрудников на работу является итогом процесса поиска и подбора персонала.

5.5 Перевод сотрудников на другую работу.

Перевод сотрудника на другую работу (в другое подразделение) может осуществляться на основании личного пожелания сотрудника, а также в связи с изменениями в штатном расписании.

5.6 Увольнение сотрудников

Увольнение сотрудника может осуществляться по инициативе сотрудника, либо по инициативе руководства компании (при нарушении сотрудником трудовой дисциплины).

5.7. Учет и оформление отпусков сотрудников

Учет и оформление отпусков сотрудников выполняется на основании графика отпусков.

5.8 Командирование сотрудников

Сотрудники могут направляться в местную или дальнюю командировку.

5.9 Выявление потребности в обучении

Ответственными за выявление потребности в обучении сотрудников являются руководители подразделений.

5.10 Проведение обучения и подготовка персонала

В компании "KPMS" предусмотрено проведение внешнего и внутреннего обучения.

5.11 Оценка способностей и аттестация персонала

Оценка способностей и аттестация персонала проводится один раз в год в конце календарного года.

6. Хранение, внесение изменений, рассылка

Хранение оригинала бумажной версии данной процедуры осуществляется в службе качества.

Хранение электронной версии осуществляется на сервере компании.

Архивирование устаревшей версии данной процедуры производится менеджером по качеству. Срок хранения архивной версии установлен в номенклатуре дел. По истечении срока хранения архивной версии она уничтожается.

Внесение изменений в процедуру осуществляет менеджер по качеству.

Полную версию процедуры ДП - 12 "Управление персоналом" Вы можете приобрести в интернет-магазине "Менеджмент качества".

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20 % повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
профессиональным обучением, которое он получает в организации;
физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (см. рис. 13).

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т. д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т. е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т. д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т. д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости. В данной книге организационная коммуникация рассматривается как еще один важнейший процесс управления персоналом. Последующие главы посвящены детальному рассмотрению каждой из этих систем.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.

Е. Шубенкова

Современная система управления качеством базируется на стандартизации. По определению Международной организации по стандартизации (International Standard Organi-zation - ISO) стандартизация представляет собой "процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности". Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государственных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. При этом международные стандарты играют особую роль, так как служат основой расширения международной торговли и в целом экономического сотрудничества, способствуют ускорению научно-технического и социального прогресса. Опыт множества национальных организаций по управлению качеством обобщен в пакете международных стандартов ИСО 9000. В настоящее время серия стандартов ИСО 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организации.
Стандарты ИСО (ИСО 9004) содержат информацию и положения по разработке и применению систем качества, базирующихся на основных принципах концепции TQM - тотального (всеобщего) управления качеством.
В отношении определения и толкования TQM нет единого мнения. Известные специалисты в области качества Бове и Тилл дают следующие определения: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации". Одно из наиболее распространенных определений приводится в международном стандарте ИСО 8402 - 94: "TQM - подход к руководству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".
В стандарте ИСО 9000: 2000 TQM определяется как менеджмент качества, полностью охватывающий организацию.
Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные сущностные ее характеристики, такие как:

ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);

непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;

отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

оптимизация соотношения в триаде "качество - затраты - время";

обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;

непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио").
Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.
TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели:

ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры;

оптимальное использование всех ресурсов организации.
Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепции TQM существует ряд различий, основное из них состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда достигнут некий уровень качества.
При создании системы менеджмента качества на российских предприятиях (организациях) следует учитывать требования, установленные в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001, которые были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга. При этом ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 устанавливает требования к системе качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организации, в частности в целях сертификации, и направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителя. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы управления качеством, особенно по постоянному улучшению деятельности организаций, а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 рекомендуется как руководство для организации, которые, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, стремятся выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001. Указанные стандарты не содержат конкретных требований ни к системе общего менеджмента, ни к другим элементам этой системы (кроме менеджмента качества), в том числе к управлению персоналом в организации. Однако эти стандарты позволяют согласовать все элементы системы менеджмента в организации, включая и менеджмент персонала, на единых принципах, в целом отвечающих требованиям концепции TQM.
Известно, что структура системы управления персоналом может быть представлена в различных аспектах: организационно-институциональном, содержательном и технологически-процессуальном. В организационно-институциональном плане система управления персоналом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на управляемую подсистему для реализации целей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками этого процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках этого подхода (организационно-институционального) очень важны вопросы соподчиненности различных субъектов управления персоналом, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управления персоналом не должны "находиться далеко" от реализации общеорганизационных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качества.
Содержательный аспект системы управления персоналом, основываясь на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, охватывает все задачи и решения, связанные с работой в области кадров - отбор, использование, повышение квалификации, оплата труда и др. С этой точки зрения TQM-ориентированное управление персоналом должно показывать, какие действия, частные (относительно организации в целом) процессы должны быть осуществлены для реального обеспечения единства управления персоналом и менеджмента качества.
Наконец, рассматривая технологически процессуальный аспект управления персоналом, акцент смещается на методы, процедуры, программы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для реализации принципов концепции TQM. То есть акцент делается на определение и использование конкретных методов, организационных мероприятий, позволяющих воздействовать на персонал для приведения его качественных и количественных характеристик в соответствие с требованиями всеобщего управления качеством. Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов трансформации системы управления персоналом по всем названным ее составляющим под влиянием философии тотального управления качеством, отметим еще один аспект выделения структуры этой системы - с точки зрения процессов формирования, функционирования и развития системы. Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления персоналом концепции TQM, она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения". При этом очень важно:

проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;

привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных.
Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Итак, определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.
Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.
Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:

формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;

обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;

обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;

организация признания и вознаграждения.
В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:

уважение к личности;

высочайшие стандарты интеграции;

новаторство;

помощь потребителю (в том числе внутреннему);

работа в команде;

достижение личного качества;

взаимное доверие.
В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.
Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.
Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.
Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.
Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.
В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:

кружки качества;

группы совершенствования деятельности подразделений;

группы совершенствования процессов;

целевые группы.
В таблице приводится сопоставление основных характеристик этих групп. Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших принципов организации и функционирования групп.
Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:
1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
2. повышается деловая активность;
3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4. у работников повышается чувство собственного достоинства;
5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:
1. бoльшие возможности для роста;
2. ощущение причастности к общему делу;
3. большее удовлетворение от своего труда;
4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5. новые возможности морального и материального вознаграждения;
6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

коллективное решение часто является компромиссным;

коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;

часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.

В 2005 году компания «Hi-Tech Group» провела масштабное исследование, посвященное вопросам особенностей управления персоналом в компаниях, использующих агентскую модель работы с персоналом.

В первую очередь в фокус исследования попали страховые и риэлтерские компании. Материалы для исследования были получены как на российском, так и на зарубежном рынке данных услуг.

В рамках данной статьи мы рассмотрим особенности рынка труда, расскажем о специфике деятельности компаний с учетом ближайших перспектив развития рынка.

Мы определим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

Также мы рассмотрим процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определим основные этапы создания подобной системы.

1. Рынок труда

Вначале ответим на вопрос: в каких условиях работает большинство компаний, использующих агентскую модель работы с персоналом?

В качестве примера используем выводы, полученные по результатам проведенного нами исследования.

Приводим краткую выдержку из отчета:

1. Конкуренция за ресурсы на рынке труда в течение последних лет растет и тенденции роста сохранятся.

2. Отношение профессионализм / условия оплаты будет постепенно снижаться.

3. Свободные кандидаты, в основной массе, представляют собой людей с низкой квалификацией (и ситуация в ближайшее время не изменится).

4. Большинство крупных компаний столкнется с проблемой маргинализации своих не высококвалифицированных сотрудников и целых агентских подразделений.

5 . Значительно увеличится доля людей, работающих одновременно как агенты нескольких компаний (в т.ч. прямых конкурентов).

6. Существенно повысятся стартовые требования кандидатов к условиям труда. «Работа за перспективу» будет привлекать все меньше кандидатов.

7 . Существенно повысятся требования кандидатов и сотрудников по отношению к легитимности своих взаимоотношений с работодателем и по отношению к составу социальных пакетов и компенсаций.

В то же время абсолютное большинство компаний исходит из того, что компетентность, производительность и лояльность её сотрудников будут играть ключевую роль в развитии их бизнеса.

Теперь рассмотрим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

2. Требования к системе управления персоналом.

В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические особенности управления персоналом компаний данного сектора. Ниже перечислены наиболее значимые факторы (приведена краткая выдержка из отчета).

1. Постоянный (непрерывный) найм агентского персонала. Найм в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.

2. Требование «быстрого коммерческого эффекта». Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1-2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.

3. Учет всех затрат на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, стоимость компенсаций (например, проездные билеты, мобильная связь), стоимость найма, обучения и т.д.

4. Единый стандарт услуг. Большинство компаний, имея сеть отделений, должны поддерживать один стандарт предоставляемых сервисов. Компании вынуждены постоянно бороться со стремлением начальников отделений создать свой собственный «феодальный надел».

5. Четкое разделение персонала по категориям. Процедуры управления персоналом (найм, обучение, адаптация) резко отличаются в зависимости, от того к какой категории персонала процесс применяется. Т.е., найм агентов и найм специалистов идет, или должен идти, совершенно по-особенному.

6. Юридические риски. Компании подвергаются высокому риску из-за неблагонадежных и «обиженных» сотрудников. Велика роль служб безопасности.

7. Быстрая адаптация к изменениям. Компании должны иметь возможность быстрой адаптации к изменениям, в связи с новыми законами, новыми продуктами и новыми услугами. В данном контексте, это обозначает — иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала.

8. Защита клиентов. Компании должны защищать своих клиентов от собственного персонала, помимо использования CRM и других методов, компании должны обеспечивать справедливое вознаграждение и рост для своих квалифицированных сотрудников.

9 «Прозрачные процессы». Компании должны иметь полную внутреннюю прозрачность процессов управления персоналом, как главное средство от злоупотреблений и необходимый инструмент управления и роста.

Итак, мы определили основные требования к системе управления персоналом.

Каким же образом можно достичь данных требований с учетом специфики рынка труда, которую мы определили в начале статьи?

Ответ очевиден: необходимо создание адекватной системы управления персоналом, отвечающей вышеперечисленным требованиям, учитывающей специфику рынка труда и тенденции его развития.

Кроме того, подобная система должна быть полностью документирована в соответствии с требованиями TQM (в данном случае не ради сертификата, а для достижения требуемых показателей и управляемости).

Система также должна быть гибкой, т.е. легко изменяться в соответствии с ситуацией на рынке труда и услуг.

И, наконец, подобная система должна быть достаточно простой, а, следовательно, недорогой при разработке и внедрении процессов.

Рассмотрим подробно процесс разработки и внедрения подобной системы управления персоналом.

Как создать систему управления персоналом и с чего начинать?

Мы будем исходить из предположения, что в компании (мы имеем в виду гипотетическую компанию, использующую агентскую модель работы с персоналом, например, риэлтерскую.) на момент начала работ система управления персоналом полностью отсутствует. Т.е. плановые работы с персоналом не проводятся, отсутствуют корпоративные регламенты, определяющие комплекс мероприятий по работе с персоналом.

Обратим ваше внимание на то, что мы понимаем систему управления персоналом как набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые регламентируют базовые, или ключевые, HR-процессы.

Лирическое отступление: варианты «мы все делаем, но у нас ничего не записано, да и вообще как можно в регламент уместить весь наш опыт» позвольте не рассматривать. Весь мир работает по принципу: «что сделано, но не документировано - то не сделано вовсе».

Итак, мы исходим из предположения, что в компании система управления персоналом отсутствует. Все работы можно условно разделить на несколько этапов, которые мы рассмотрим.

Задачи первого этапа.

На первом этапе работ разрабатываются регламенты «верхнего уровня», которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, декларируют основные положения системы, отношения между компанией и сотрудниками.

К подобным регламентам относятся Политика управления персоналом Компании и Положение о персонале.

Политика управления персоналом является «сводом законов», или своего рода «конституцией», в которой декларированы отношения между компанией и сотрудниками.

После определения политики управления персоналом разрабатывается Положение о персонале. Для этого необходимо:

1 Идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом.

2. Определить основные категории персонала

3. Решить вопросы управления информированием сотрудников

4. Определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений.

5. Установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений

6. Определить вопросы управления условиями работы сотрудников

7. Решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками

8. Установить требования к кадровому документообороту.

Все перечисленные вопросы и определяются регламентом с условным названием «Положение о персонале».

Таким образом, Политика управления персоналом и Положения о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Как правило, наиболее актуальной задачей в большинстве компаний является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и компенсациями, а точнее:

1. Определить основные принципы построения системы вознаграждения и компенсаций.

2. Определить порядок установления и изменения должностного оклада.

3. Установить порядок начисления надбавок к должностному окладу.

4. Установить порядок начисления премий по результатам работы

5. Определить правила обучения за счет компании

6. Сформировать социальный пакет: оплата отпуска, больничного, страховки и т.д.

7. Определить дополнительные компенсации: оплата работы в выходные дни, оплата сверхурочных, оплата мобильного телефона, компенсация представительских и командировочных расходов, другие виды компенсаций.

Все перечисленные вопросы определяются регламентом с условным названием «Положение о вознаграждении и компенсациях».

По завершении первого этапа работ мы получаем следующие корпоративные стандарты:

Второй этап работ (регламентация процессов управления персоналом)

После того, как задачи первого этапа решены, необходимо конкретизировать процессы по отношению к ранее выделенным категориям персонала.

По результатам исследования мы выделяем пять основных категорий персонала:

Менеджмент (например, директор по маркетингу, зам. директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

Специалисты коммерческого персонала (начальник сектора по сопровождению сделок, специалист по рекламе).

Административный персонал (водители, офис - менеджеры, администраторы, секретари).

Разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, т.е. начинать с найма сотрудников, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Следовательно, вначале необходимо регламентировать процесс найма агентов, т.к. агенты составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало жизненного цикла сотрудника.

Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента (при разработке регламентов подобного рода мы постоянно сталкиваемся в желанием заказчика «решить все одним документом», но данное условие трудно выполнимо в силу целого ряда причин).

Процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.

Следующим шагом необходимо описать и регламентировать процесс адаптации агентов, т.к. это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.

В отличие от агентов процесс адаптации для других категорий сотрудников менее значим, поэтому регламентировать его не обязательно (в очередной раз хотим напомнить, что в статье мы выражаем исключительно собственное мнение, основанное на собственном реальном опыте. Также мы исходим из предположения минимизации временных и финансовых затрат в ходе создания системы управления персоналом.).

Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать (в соответствии с жизненным циклом сотрудника), это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и агентов.

Наконец, необходимо регламентировать процесс оценки персонала. Для компаний использующих агентскую модель работы с персоналом, мы рекомендуем регламентировать 2 процесса: процесс оценки агентов и процесс оценки других категорий персонала.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR - менеджеры используют типовые стандартные правила), мы рекомендуем их переработать с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом.

В идеальном варианте подобный документ должен освещать следующие вопросы:

Установление графиков работы для всех категорий персонала,

Пределы допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала,

Вопросы продолжительности и предоставления ежегодных и краткосрочных отпусков,

Вопросы предоставления «отгулов», компенсация переработок,

Оплата и правила предоставления дней по болезни, как с больничным листом, так и без него,

Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.

На третьем этапе работ регламентируются процессы управления вознаграждением сотрудников.

Третий этап (процессы управления вознаграждением)

Как вы помните, мы предлагали разработать общее для всей компании положение о вознаграждениях и компенсациях еще на первом этапе работ.

Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиями, то систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.

В рамках данной статьи мы используем термин «вознаграждение», также можно говорить о стимулировании сотрудников, или, что не совсем правильно с точки зрения терминологии, о мотивации персонала.

Мы не будем сейчас подробно останавливаться на данном вопросе, т.к. принципы построения системы вознаграждений и компенсаций могут значительно отличаться как для различных категорий персонала, так и в зависимости от предпочтений владельцев компании.

Также на третьем этапе работ целесообразна разработка специальных справочников карьерного роста для агентов. Данные справочники содержат перечень условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, ссылки на информационные материалы, другую информацию, доступ к которой в процессе текущей работы затруднен или ограничен.

Разработка и внедрение подобных справочников способствует повышению уровня лояльности к компании, повышению уровня мотивации агентов к выполнению своих обязанностей, и, судя по результатам проведенного исследования, значительно сокращает уровень текучести кадров в первые 6 месяцев работы.

Что же мы имеем по результатам проделанной работы?

Результат работ

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, 10 - 12 инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом и справочник с условным названием «Карьерная лестница».

По нашему мнению, это тот необходимый минимум, который создает основу комплексной системы управления персоналом.

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Внедрение подобной системы корпоративных стандартов, по нашим данным, может принести следующие эффекты:

1. Экономия от 20 до 40% фонда оплаты труда.

2. Позволяет снизить до 50% невосполнимых потерь, связанных с деятельностью персонала вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом.

3. Значительно снижает «репутационные» риски компании.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить порядка 150 000 - 200 000 долларов в течение первого года после внедрения данной системы.

И, наконец, актуальная в последнее время тема создания автоматизированной системы управления персоналом невозможна без предварительной идентификации, описания и регламентации бизнес - процессов по управлению персоналом.

Однако уже после разработки и введения в действие упомянутых корпоративных регламентов можно приступать к автоматизации системы.

Заключение

Уважаемые коллеги.

Вопросы, которые мы затронули в рамках данной статьи, достаточно сложны. Актуальность их растет с каждым днем.

Для руководителя службы управления персоналом подобная задача может быть практически невыполнимой. Решение данной задачи часто растягивается по времени и затратам, и далеко не всегда оказывается эффективным.

Для сведения: продолжительность работ, выполненных компанией самостоятельно обычно превышает 1,5-2 года, а стоимость редко не выходит за границы 100 000 долларов.

С целью снижения подобных рисков, а также временных и финансовых затрат мы можем предложить вашему вниманию типовое решение данной задачи. Мы считаем, что в России успешно применяются, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» -- не в счет). И все эти модели уже описаны.

Поэтому все упомянутые процессы могут быть регламентированы при помощи набора корпоративных стандартов, которые уже созданы и должны быть только настроены в соответствии с требованиями и спецификой заказчика.

Данный набор корпоративных регламентов носит название «ЛЕГО Персонал™»

Важнейшие этапы процесса управления персоналом предпринимательской фирмы рассмотрим исходя из функций службы управления персоналом:

1) подбора и отбора персонала;

2) адаптации персонала;

3) профессиональной подготовки кадров и повышения квалификации;

4) оценки персонала фирмы.

1. Процесс подбора ц отбора персонала состоит из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Формализация требований к кандидатам - обязательное условие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На фирмах должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, служба управления персоналом может приступить к привлечению кандидатов, т.е. подбору персонала.

Для привлечения кандидатов можно использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

Поиск внутри фирмы;

Подбор с помощью сотрудников;

Самопроявившиеся кандидаты;

Объявления в средствах массовой информации -на телевидении, радио, в прессе; .

Выезд в институты и другие учебные заведения;

Государственные агентства занятости;

Частные агентства по подбору персонала;

Интернет.

Управление персоналом фирмы должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующей, наиболее важной стадии - отбора будущих сотрудников фирмы. Стадия отбора предполагает:

Первичное знакомство с претендентами (собеседование);

Сбор и обработку информации о них по определенной системе;

Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление осуществляется с анализом документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и определением их соответствия требованиям фирмы к будущим сотрудникам.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

Предварительное определение компетенциии личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;

Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;

Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, областиихразличия и совпадения, возможности нахождения согласия;

Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, чтобы установить их пригодность для выполнения должностных обязанностей.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, с помощью которого проводят как отбор лучших кандидатов, так и отсев слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор делается с помощью менее формализованных методов, так как тесты не всегда выявляют позитивные качества людей и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, использование тестов связано с высокими издержками.

На завершающем этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

2. После зачисления на фирму нового работника вводят в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Если фирма крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с фирмой, ее политикой, условиями труда, с отношениями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, охраной труда и техникой безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового сотрудника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок узнает общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное - адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры фирмы (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализация системы стимулирования.

3. Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка и повышение квалификации работников фирмы. Существует несколько видов обучения:

Без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

С отрывом от производства в специализированных учреждениях;

Через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

Самообразование без аттестации;

На рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения относится к непосредственным задачам линейного руководства и входит в стратегию развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную программу подготовки.

Среди значительного многообразия методов и приемов обучения целесообразно выделить следующие:

Рабочие инструкции - для работ, не требующих специального или длительного обучения;

Переходное обучение - на курсах с использованием тренажеров;

Имитацию - аналогию или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

Ролевые игры;

Обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;

Фильмы и телепередачи;

Дискуссии;

Ротацию - временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

Использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

Дистанционное обучение.

Служба по управлению персоналом должна решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации - закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

К основным формам повышения квалификации относятся производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на фирмах, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

4. Оценка персонала на фирме представляет собой традиционную аттестацию, проходящую в несколько этапов (рисунок 9).

Рисунок 9 - Этапы аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже раза в 3-5 лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персонала при участии профсоюзной организации (если такая имеется). Она включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовка; подготовка сотрудников, т.е. разъяснение целей и порядка проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем фирмы и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии, как правило, назначается заместитель директора фирмы.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Вопросы для самоконтроля