На стадии инициации куратор и проект-менеджер разрабатывают устав. Им необходимо обозначить цель проекта, согласовать ее со стратегическими целями предприятия в разделе «Обоснование инициации проекта». Также руководители составляют перечень работ, которые оформляются в задачной форме. Постепенно шаг за шагом выстраивается предмет и контекст контрактных отношений между заказчиком и PM. В этих условиях стороны должны определить состав ответственности, которую менеджеру предстоит взять на себя, а заказчик формирует видение состава результатов, необходимых для успеха проекта.

Критерии правильного формулирования задачи

Под задачей как особой категорией управления следует понимать объект, отвечающий пяти критериям, наличие которых или отсутствие хотя бы одного из них свидетельствует о том, есть она фактически или ее нет. Ключевой параметр – точная формулировка результата. Предполагается, что каждая задача – это особая точка в будущем, некий конкретный результат.

Формулировать задачу – наиболее тонкий и сложный момент в процессе ее постановки. В буквальном прописывании закладывается успех или неуспех решения. Когда не удалось правильно сформулировать результат, возрастает вероятность споров, что может оказаться выгодным каждой из сторон: постановщику и исполнителю. Часто формулировка выполняется как описание какого-либо действия. Грамотно ли это?

Допустим, пишут: «копать, пилить, доставить…» или ближе к современному проектному управлению: «проведение маркетингового исследования», «обучение персонала», «закуп оборудования». В выражении чувствуется расплывчатость и неопределенность. Каким параметрам должна соответствовать запись? Критериальными условиями корректности формулировки являются следующие тезисы:

• в формулировке должна быть конкретика достижения результата;
• чисто качественные формулировки не рассматриваются, только обозначенные количественные данные считаются задачными;
• с точки зрения формулировки, задача – это точка в будущем, адекватная в понимании «достигнуто – не достигнуто»;
• это некий «черный ящик» – не существенно, что там внутри.

Правильно сформулировать задачу означает наполовину ее решить. Четыре приведенных условия свидетельствуют нам, что результаты, в том числе промежуточные, – это и есть проектная задача. Как она должна подготавливаться?

Пять ключевых параметров

Введем понятие ответственного ресурса задачи проекта. Под ответственным ресурсом будем понимать человека (сотрудника компании или привлеченного исполнителя), который имеет право принять на себя выполнение работы и обязан выполнить ее, не ссылаясь на возникающие затруднения. Таким образом, ответственный ресурс подразумевает фамилию и имя, а также приданный бюджет решения.

Задача – это специальный микроконтракт на достижение ее результата. Следовательно, помимо ответственного ресурса, являющегося стороной в этом соглашении, у него должна быть и вторая сторона, а именно – постановщик. Возникает необходимость и в фиксации срока исполнения – точной календарной даты.

Не только в проектном, но и в общем управлении приходится наблюдать ситуации споров, конфликтов, вызванных разночтением в понимании поставленной задачи. Не сложно догадаться о причинах недовольства сторон друг другом – не было оформления договоренностей. Поэтому очень важно правильно оформлять постановку задачи. Подводя итог, можно резюмировать и предложить пять критериев наличия задачи.

1. Точная формулировка результата.
2. Срок – точная календарная дата сдачи-приемки.
3. Постановщик – фамилия и имя.
4. Ответственный ресурс – фамилия, имя и бюджет.
5. Документированная форма постановки.

Понятие цели и ее отличие от задач

Под целями будем понимать совокупность желаемых результатов, ради которых затевается, начинается проект. Иными словами, это такое измененное состояние бизнеса, которое мы хотим достичь и формулируем в качественной (допустимо) и количественной (желательно) формах. Можно ли сказать, что ключевая задача и есть проектная цель? Да, в идеальном случае это возможно. В деловом обороте, тем не менее, цели отличаются от задач различием вопросов, на которые они отвечают.

Первые в своей формулировке отвечают на вопрос о том, какое состояние должно быть достигнуто в результате проекта. В то же время вторые должны ответить на вопрос о том, какие промежуточные и итоговые результаты должны быть при этом обеспечены. Задачи проекта могут и должны быть рассмотрены как некая декомпозиция объекта управления верховного уровня. Вашему вниманию представляется типовой пример такой декомпозиции – «Дерево задач».

Типовой пример «Дерева задач» проекта

Пирамида целей проекта

Интерес также представляет пирамида целей проекта. Необходимо дать характеристику уровням этой пирамиды и определить место, которое на ней занимают наши объекты управления. Цели состоят из двух уровней. Верхушка – это стратегические цели уровня организации, а ниже – цели непосредственно проекта.

Стратегические цели проекта – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на достижение миссии и выполнение стратегии компании. К ним привязывать PM не целесообразно. Они служат тому, чтобы увязать цели проекта со стратегическими целями компании, чтобы иметь перед собой долгосрочный ориентир.

Пирамида целей проекта

Продукт проекта – линия водораздела в модели пирамиды. Выше продукта располагаются цели проекта – ради чего мы продукт создали и какие эффекты от него хотим получать. Ниже продукта проекта на схеме пирамиды расположены задачи. Они представляют последовательность действий, выполняя которую, создается продукт.

В настоящей статье кратко рассмотрены проектные задачи и цели. Даны определения этим важным категориям, которые вместе с продуктом дают в совокупности объект управления проектом. Обоснованы ключевые параметры, позволяющие судить о качестве постановки задачи. Менеджер проекта, принимая на себя ответственность перед заказчиком, только тогда будет доволен своей работой, когда он способен оценить риски недостижения результатов. Благодаря этому решаются задачи и достигаются цели.

Проект

Проект - это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства , работы , услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность , которая включает:

• проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом , являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;
• решение специализированной задачи:
  • разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:
    • результаты маркетинговых исследований (маркетинг),
    • проектно-конструкторская документация (управление проектированием). Комплект такой документации называется проектом . Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),
    • технологическая документация (управление производством),
    • программное обеспечение (управление проектами),
    • и т. д.;
  • решение внутренних производственных задач:
    • повышение качества продукции (управление качеством),
    • повышение эффективности организации труда (управление персоналом),
    • оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),
    • и др.

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ.

Характеристики проекта

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

1. Временность - любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.
2. Уникальные продукты, услуги , результаты - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством .
3. Последовательная разработка - любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

1. Выполняется людьми
2. Ограничен доступностью ресурсов

Окружение проекта

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

• Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)
• Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)
• Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management ).

Жизненный цикл проекта

Разработка плана проекта

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.
Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.

Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта . В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

Общие сведения

По причине своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками , работа с которыми выделена в отдельное направление - управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте - управление проектами (англ. project management ).

Признаки того, что деятельность не является проектом:

• цель изначально не определена, не конкретна, не достижима и т. п. Однако, изменение цели/области охвата проекта может быть регламентировано в плане управления областью охвата проекта; простейший случай - в договоре прописывается лимит затрат по проекту в рамках которого возможны работы по доп соглашениям к договору);
• ограничения деятельности изначально не определены или не достижимы (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков), например, деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность (управляющие воздействия не позволяют достигать поставленные цели с допустимым уровнем рисков);
• результат не уникален, например, серийное производство.

В отличие от процесса , проект является конечным и имеет определённые устойчивые цели и ограничения. Различают проектную и процессную (функциональную) организацию бизнеса.

См. также

• Программное обеспечение управления портфелем проектов

Примечания

Ссылки

• Практическое руководство к Своду знаний по управлению проектами Американского Проектного Института (PMI PMBOK). Третье издание. (Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004)

Wikimedia Foundation . 2010 .

Синонимы :

Смотреть что такое "Проект" в других словарях:

ПРОЕКТ, проекта, муж. (лат. projectus брошенный вперед). 1. Разработанный план постройки, сооружения чего нибудь. Проект Дворца Советов. Проект Волго Донского канала. Архитектурный и технический проект нового завода. Проект машины. 2.… … Толковый словарь Ушакова

Project A … Википедия

См. план... Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. проект схема, план, программа, чертеж; вариант, редакция, чтение; цель, расчёт, замысел; намерение; расчет, прожект … Словарь синонимов

ПРОЕКТ (лат. project “выброшенный вперед”) 1) продукт деятельности проектирования; 2) организация кооперативных форм деятельности; 3) одно из понятий экзистенциалистской антропологии (напр., Ж. П. Сартра). В первом смысле понятие “проект”… … Философская энциклопедия

проект - ПРОЕКТ, ПРОЖЕКТ а, м. projet m.> нем. Project <лат. projectus. 1. План, замысел, предварительный набросок чего л. СИЗ. Я не знаю ево прожекту. 1765. М. А. Муравьев Зап. // РОА 5 66. Десятки проектов.. касательно преобразований в Марьинском… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

- (часто его упоминают также как проект Е 4) разработанный в Советском Союзе проект по подрыву на Луне атомного заряда. Проект предложен атомным физиком Яковом Борисовичем Зельдовичем. Основная цель проекта доказать всему миру, что… … Википедия

Проект 34 … Википедия

- (Москва) Играет в Московская баскетбольная лига Основан 2007 Зал РГУФКСиТ Город … Википедия

Индекс (номер) двух проектов кораблей, разработанных советскими конструкторскими бюро. Лидеры эскадренных миноносцев проекта 24 нереализованный проект бронированного лидера эскадренных миноносцев разработки 1930 х годов; Линейные корабли проекта… … Википедия

Проект 35 индекс (номер) двух проектов кораблей, разработанных советскими конструкторскими бюро. Эскадренные миноносцы проекта 35 проект трёхбашенного эскадренного миноносца с универсальной зенитной артиллерией дальнего боя разработки … Википедия

03.03.2017

Шаги от «А» до «Я» для новичков и опытных

Проект : комплекс спланированных действий, предпринимаемых для решения проблемы определенной целевой группы, ограниченных по времени и ресурсам, с конкретными результатами.

Социальный проект : программа реальных действий, цель которого направлена на решение актуальной социальной проблемы в обществе, а задачи - на позитивные результаты и изменения в обществе.

Основные требования, которым должен отвечать проект:

актуальность – причина, основания реализации проекта должны соответствовать требованиям времени, отдельной целевой группы или иным аспектам, объясняющим появление идеи проекта;

время – проект должен быть ограниченным по времени;

ресурсы – проект должен иметь четкое описание потребностей;

оценка качества и результатов – шкала оценки эффективности проекта определяется в соответствии с вашими целями, но результаты, к которым вы стремитесь, должны быть четкими, поддающимися анализу и осмыслению.

Проекты бывают простыми и сложными, кратко- и долгосрочными, с ограниченным и солидным бюджетом, рискованными и с вполне управляемыми рисками, с разными результатами. В любом случае проект направлен на решение какой-либо определенной проблемы. Проект должен быть системным, логичным и адекватным, то есть каждый раздел должен соответствовать всем остальным (задачи должны соответствовать цели, механизм – цели и задачам, бюджет – цели, задачам и механизму и т.д.).

Как написать и оформить проект? Шаги от «А» до «Я»

Шаг №1: Определитесь с идеей, проанализируйте проблему.

Что бы вы хотели изменить?

Чего и каким способом (в самом общем плане) бы вы хотели достичь?

Какую проблему хотите решить?

Записали ответ → перешли к определению сферы проектной деятельности, определению проблемы, над которой вы будете работать.
Проанализировали проблему → определили, что хотите изменить → возникла проектная идея → переход к детализации и описанию проекта.

Шаг №2: Пишем цель проекта.

Цель - общее описание предполагаемых результатов и ожиданий, наивысшая точка достижений, к которой стремится организация в ходе реализации проекта. Цель - образ действий по достижению желаемого результата.

Цель должна формулироваться так, чтобы её достижение полностью решало возникшую проблему. Формулировка цели должна опираться на формулировку проблемы. Можно сказать, что цель - это проблема наоборот.

Задайте вопросы для цели своего проекта:

Есть ли точное выражение того, что именно должно быть в итоге реализации проекта?

Сможем ли мы увидеть и измерить результаты проекта в целом и его отдельных частей?

Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной цели с учетом имеющихся ресурсов?

Какая польза или выгода будет получена в результате достижения цели командой проекта, другими заинтересованными сторонами?

Шаг №3: Пишем задачи проекта.

Задачи проекта - это конкретные шаги, которые необходимо выполнить для изменения существующей ситуации к лучшему, это шаги для достижения цели.

В ажно помнить! Задач может быть несколько, все задачи - шаги к достижению цели, связанные между собой и связанные с целью проекта.

Используйте глаголы . Например, если вам надо построить дом, то задачами будет: заложить фундамент, возвести стены, построить крышу, провести коммуникации, сделать внутреннюю отделку и т.д.

Проверьте . Задачи должны полностью «закрывать» решение проблемы (поставленную цель).

Проанализируйте . Задачи должны быть результативными (в итоге изменения после проекта складываются из конкретных результатов).

Шаг №4: Проверяем цель и задачи по критерию smart.

Смотрим на нашу цель и задачи, проверяем их по критерию SMART, при необходимости корректируем.

	Конкретность (specific)
	Измеримость (measurable)
	Достижимость (achievable)
	Выгодность (rewarding)
	Временные рамки (time bound)

Например: Цель: «Строительство дома» - может быть конкретизирована по критерию SMART следующим образом: «Строительство и сдача в эксплуатацию 2-этажного, 6-квартирного дома для семей молодых специалистов поселка Вычегда ко второму кварталу 2014 года».

Шаг №5. Из задач строим логическую цепочку действий.

Определили цель и задачи → Приступаем к планированию: как все это будет.

Из каждой задачи строим логическую цепочку действий: как мы добьемся результата. Иногда помогает нарисовать всю цепочку действий и заданий, чтобы понять логику проекта по каждому из направлений.

Например, если мы говорим о строительстве дома для семей молодых специалистов, то блоки задач у нас могут быть связаны с:

непосредственно строительством

согласованиями с органами государственной власти

с работой с целевой аудиторией – семьями молодых специалистов

работой с прессой по PR проекта и события в целом.

Эта логическая цепочка поможет нам написать план-график проекта в его логической последовательности.

Шаг № 6. Пишем план действий, график выполнения работ.

План определяет порядок выполнения всех работ: он описывает, что, кто и когда будет делать, в логической последовательности + дает понять, какие ресурсы необходимы. При планировании можно использовать различные формы, графики, планы.

Например: План реализации проекта. Пример №1

План реализации проекта. Пример №2

План реализации проекта. Пример №3

Также полезно будет сделать сетевой план – график.

Шаг №7. считаем, сколько будет стоить наш проект.

Каждый этап реализации проекта требует определенной затраты денежных средств и ресурсов:

сколько денег требуется для реализации проекта? На что они будут потрачены?

из каких источников предполагается получить деньги? Гранты, субсидии, спонсорские средства, иное?

Этот раздел проекта должен очень точно соотноситься с другими разделами проекта, особенно с механизмом реализации и календарным планом проекта.

Возможный вариант сметы расходов в рамках проекта:

	Наименование статей и расходов	Расчет суммы затрат	Финансовые затраты по проекту
			Имеющиеся средства	Запрашиваемые средства

«Бюджет» (смета) должен быть расписан по статьям.

Основные расходы:

аренда помещений и коммунальные платежи

командировочные и транспортные расходы

оборудование

связь и коммуникации

проведение специальных мероприятий

издательские расходы

расходные материалы

и другие прямые расходы, которые непосредственно идут в рамках вашего проекта.

«Прочие расходы» - это необязательная статья, которая включается в бюджет, если имеются расходы, не получившие отражения в других статьях. Данная статья должна быть особенно тщательно аргументирована.

«Оплата труда» - включает непосредственно заработную плату персонала проекта и привлекаемых на время по договору специалистов, а также “Начисления налогов на доходы” – 35,8% от общего фонда оплаты труда персонала и привлеченных специалистов.

Необходимо обратить особое внимание на три последних столбца в бюджетной таблице: «имеющиеся средства», «запрашиваемые средства», «итого». В столбце «имеющиеся средства» должны указываться те средства, которые вы, ваша организация вкладываете в реализацию проекта. Например: привлечение добровольцев в качестве персонала или привлеченных специалистов - должно быть обязательно отражено в статье бюджета «оплата труда» в столбце «имеется», причем, сумма будет соответствовать тем расходам, которые понесла бы организация, если бы в реализации проекта вместо добровольцев участвовали оплачиваемые специалисты.

Если организация, вы или спонсоры предоставляют для реализации проекта какую-либо оргтехнику, то в столбце «имеется» стоит указать её примерную стоимость с учетом срока эксплуатации.

В столбце «требуется» останется указать размер средств, которых недостает организации для реализации проекта.

Шаг №8. Пишем результаты.

При составлении плана действий и расчете бюджета у нас может возникнуть понимание, что результаты могут быть еще больше, чем мы планировали. Важно, чтобы наши результаты соответствовали цели проекта.

В проекте результаты можно прописывать текстом, здесь мы предлагаем вам заполнить рабочий листок по определению результатов:

Количественный результат (что будет сделано?) - фиксирует количество оказанных услуг, участников мероприятий, получателей конкретной помощи, количество выпущенных книг и т.д.

Качественный результат (что изменится?) - должен отражать позитивные изменения, которые произойдут в результате проведения мероприятий, оказания услуги и т.д.

Эффективность - соизмеримы ли полученные результаты с затраченными усилиями.

Критериями оценки эффективности проекта являются результаты, которые демонстрируют, насколько хорошо разработчики понимают, к чему они стремятся, и как будут этого достигать.

Шаг №9. оформляем проект.

Оформленный проект обычно содержит следующие разделы:

Краткая аннотация проекта: кратко опишите вашу идею (3-5 предложений), цели, результаты (не более 1 листа А4, 12-14 шрифт)

Подробное описание проекта:

Актуальность проблемы, почему именно ваш проект важен и нужен.

Цели и задачи проекта.

Целевая группа проекта: на кого рассчитан ваш проект, для кого вы его делаете.

Механизм реализации проекта: этапы, содержательная деятельность, мероприятия и т.д.

Календарный план реализации проекта (помните про наглядность, графики приветствуются).

Бюджет (смета).

Конкретные ожидаемые результаты (количественные и качественные), критерии и методы оценки результатов, эффект проекта в долгосрочной перспективе.

Возможное дальнейшее развитие проекта, если предполагается.

приложения (фото-материалы, схемы, эскизы и т.д.)

Оформление текста проекта также важно, как и его содержание. Используйте крупный шрифт (не менее 12) и полуторный интервал. Выделяйте главное, структурируйте текст, чтобы его было легче читать, используйте заголовки и подзаголовки, жирные шрифты и подчеркивания, маркированные списки и т.д.

Если вам необходимо сделать презентацию:

на каждый раздел не более 1-2 слайдов;

шрифт должен быть максимально крупным и читаемым даже издалека, заголовок и текст слайдов презентации должны быть напечатаны одним шрифтом, размер шрифта в презентации рекомендуется использовать не менее 20;

при использовании светлого фона шрифт должен быть черного или очень темного оттенка других цветов (коричневый, синий); при использовании темного цвета фона шрифт - белого цвета;

Подлинный оптимизм покоится не на убеждении, что все будет хорошо, а на убеждении, что не все будет плохо.
Жан Дютур

Управление рисками - пожалуй, самая часто обсуждаемая и вместе с тем самая непонятная часть науки об управлении. Если рассматривать ту область менеджмента, с которой я знаком лучше всего, - управление проектами, то и здесь как у хороших врачей: два врача - четыре диагноза и, как минимум десяток способов лечения, противоречащих друг другу. Спорят даже о том, что такое риск, не говоря уже о том, что с ним делать (и делать ли).

Изучение опыта работы коллег по цеху и своего собственного позволило сделать несколько интересных умозаключений, которые я и постараюсь обобщить в этой статье.

Для начала попробуем определиться с тем, что же такое риск. Если взять один из стандартов по проектному управлению, то прочитать можно следующее:

«риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество» .

Другие источники дают похожие определения. Что в них важно? На мой взгляд, четыре слова: «неопределенность», «цель», «позитивный», «негативный». Обычно больше всего вопросов у неподготовленной аудитории вызывает третье из перечисленных слов: словосочетание «позитивный риск» многим режет ухо. Оставим пока «позитивные риски» в покое, мы вернемся к ним через некоторое время, когда разберемся с остальными составляющими определения.

Первое слово, которое характеризует риск, - это «неопределенность» или «вероятность». Если мы точно знаем, что риск может произойти, то это уже не риск. Это уже факт, который уже случился или случится в ближайшем будущем. Риск - это событие, которое произойдет (или не произойдет) в будущем, но знаем мы о нем сейчас. И управление рисками - это управление еще не произошедшими событиями (которые могут и не произойти). Мы управляем рисками ровно до тех пор, пока они не реализуются. Если риск реализовался - событие произошло, то все наши действия после - это уже не управление рисками. Это - управление изменениями.

Второй не менее важной характеристикой проектного риска является «цель проекта». Т.е. потенциальное событие можно считать риском для проекта, только если это событие влияет на достижение цели. Любую даже самую серьезную по последствиям ситуацию нельзя считать риском, если она не влияет на достижение целей. Например, землетрясение на другой стороне Земли нельзя расценивать как риск проекта, если оно никак не воздействует на его поставки, ресурсы или заинтересованных сторон.

Тут надо сделать два уточнения.

Первое касается ограничений проекта. Можем ли мы сказать, что цель проекта достигнута, если, например, нарушены сроки? В некоторых случаях - да, в некоторых - нет. Реализовать проект и покорить Эверест - не одно и то же. Если для скалолаза важно водрузить флаг на вершине и почти не важно, когда и какой ценой, то для менеджера проекта водружение флага - это только начало финишной прямой. После этого нужно еще убедить почти всех окружающих, что флаг водрузили именно на ту гору и потратили не больше времени, чем было необходимо, с деньгами тоже все в порядке, и, наконец, что флаг вообще именно тот, который нужно было тащить на вершину. И чем сильнее нарушены ограничения проекта, тем меньше шансов, что проект будет успешным.

Второе уточнение про возможные риски проекта и риски продукта. Есть риски, которые явно не влияют на ограничения проекта, но могут свести на нет все преимущества от его реализации. Например, строительство завода может стать неинтересным заказчику, если цены на продукцию упадут ниже определенного уровня. Формально проект может быть успешным, все ограничения будут выполнены, но цель достигнута не будет.

Но цель проекта - это еще не все. Можно провести аналогию между проектом и автогонками. Мы говорим, что финиш проекта - это цель. Но задача автогонщика (менеджера проекта) не просто приехать на финиш, но и пройти по заранее определенному маршруту. При этом важно и прийти на финиш, и сделать это как можно быстрее.

При всем этом чаще всего рисками считается не только то, что препятствует достижению целей, но и вызывает отклонение от плана. В этом есть здравое зерно. Сорванный срок первого этапа или невыполненные требования могут стать причиной прекращения проекта, даже если прямой угрозы целям нет. Т.е. можно переформулировать часть определения риска как «возможное событие, которое приводит к отклонениям от плана проекта».

Теперь вернемся к позитивным рискам и одновременно затронем риски негативные. Позитивные риски обычно называют возможностями, а негативные - угрозами. Если мы посмотрим на возможности с точки зрения достижения целей и планов проекта, то здесь любая возможность сделать быстрее или дешевле и будет тем самым позитивным риском.

Если продолжить аналогию с автогонками, то все, что приближает нас к финишу или позволяет экономить топливо, можно считать позитивным риском. Вернее, «может приблизить» или «может сэкономить», поскольку риски - всегда события вероятные.

Переходим к самому интересному. Что делать, если в проекте нет позитивных рисков? Не видим ни одного потенциального события, которое может ускорить выполнение или улучшить качество? В этом случае все равно есть большой простор для позитивных рисков. Мы говорили о том, что риски - это отклонения от плана. В одну или в другую сторону. Таким образом, будущее управление рисками закладывается при определении целей проекта и его планировании. В тот момент, когда наш автогонщик первый раз приезжает на трассу и продумывает прохождение поворотов.

Представим себе, что у нас идет сложный проект. Сейчас не важно, в какой именно сфере. Мы спланировали основные этапы и приступили к реализации первого из них. И сейчас у нас есть риск того, что заказчик изменит требования, что, в свою очередь приведет к задержке сроков этапа. Вероятность этого риска наши эксперты оценили в 60%. Это достаточно большая величина, и мы начали с этим риском бороться: продумывать пути выявления требований на ранних этапах, продумать возможные сверхурочные работы или, может быть, заранее готовить пользователей к тому, что много ждать не стоит. При этом есть и другой вариант.

Можно сразу заложить в базовый план возможное изменение сроков и связанную с ней задержку. Если это сделать, то появляется положительный риск: заказчик может все-таки требования и не поменять, и вероятность у него будет 40% (поскольку вероятность изменения мы оценили в 60%).

В этом случае негативных рисков становится меньше, а позитивных - больше. Можно сказать, что чем шире рамки проекта, чем меньше у него ограничений, тем меньше рисков негативных и больше позитивных. И наоборот. И если вероятность наступления события ближе к ста процентам, чем к нулю, гораздо правильнее считать такие события реализовавшимися и включать их в проектные документы.

Например, в любом проекте по разработке программных продуктов всегда есть этап тестирования и последующей корректировки. То есть, переводя на язык рисков, в любом таком проекте считается, что реализуется риск ошибок, которые придется исправлять, тратя на это время и деньги (вероятность риска ошибок считают большой). Другим примером может являться выравнивание загрузки людей в проектной команде. Мы выравниваем загрузку специалистов до приемлемого уровня, а можно оставить у человека одновременно несколько полноценных задач и ждать их своевременного выполнения. Можно сказать, что хороший руководитель занимается риск-менеджментом очень часто, хотя он может и не называть это именно управлением рисками.

В любой ситуации руководитель проекта может выбрать, как минимум, одно из двух: запланировать менее вероятный вариант развития событий и потом «управлять рисками» или отразить в плане более вероятный и, соответственно, менее рискованный путь. В случае с перегруженным специалистом это означает, что можно оставить все как есть и считать, что человек вполне в состоянии справиться с пятью полноценными задачами одновременно и, конечно, есть риск того, что не справиться (и этим риском потом можно будет управлять). А можно взять двух человек и разделить работу между ними, и тогда на управление рисками придется тратить значительно меньше усилий.

То есть если проект изначально спланирован хорошо, в нем вполне найдется места позитивным рискам. С другой стороны, если менеджер не видит, откуда в его проекте могут взяться позитивные риски, это отчасти характеризует его проектные документы и его менеджерские способности. «Отчасти» - поскольку не только менеджер влияет на планирование, но и, например, заказчик. Однако в целом все равно получается интересное следствие: «Чем больше в проекте позитивных рисков и меньше негативных, тем выше квалификация менеджера». По крайней мере, как планировщика и организатора.

Последнее верно, разумеется, только, если проект все же успешен. Можно не обращать внимания ни на какие риски и «завалить» проект. В этом случае менеджера вряд ли можно назвать хорошим. Другим ограничивающим фактором является общий уровень рискованности проекта. Если проект инновационный и масштабный, например, как строительство туннеля под Ла-Маншем, то в нем будут и возможности, и угрозы. Вместе с тем в рядовых проектах уровень возможностей во многом определяет качество планирования, и управление рисками начинается с первого проектного документа и есть в каждом из них.

В любом проекте есть место возможностям, и важно лишь правильно их спланировать и постараться использовать.

Резюме проекта – это документ, описывающий ключевые аспекты, рыночные перспективы и финансовые прогнозы проекта. Ключевая цель резюме – привлечь внимание потенциального инвестора или стратегического партнера. Резюме является первичной информацией о проекте, которая проходит через процедуру рассмотрения инвесторами (венчурными фондами и т.д.), поэтому очень важно, чтобы оно привлекло внимание.

Общие рекомендации – резюме должно быть кратким (3-5 страниц). Разработчикам следует представить краткое описание технологии, чтобы инвестор мог понять основные технические концепции, заложенные в проекте. Резюме должно показывать Ваш проект в наиболее выигрышных позициях. Желательно, чтобы каждый раздел презентуемого материала был обоснован донными, которые Вы могли бы представить по запросу: оценка рынка, предполагаемая цена продукции, конкурентные преимущества продукции и основные конкуренты на рынке. Резюме является кратким обзором бизнес плана проекта. В случае подготовки резюме по проекту научной или образовательной организации эта работа должна проводиться совместно с офисом коммерциализации разработок, который согласует итоговый вариант этого документа (если есть такая возможность).

Аннотация (описание разработки/технологии). Излагается краткое описание научно-технической разработки и этапы ее внедрения, для привлечения внимания читателя и формирования его представления о дальнейшем содержании резюме.

Существующая проблемная ситуация по направлению разработки. Этот раздел является основой Вашего предложения – партнеры и инвесторы желают видеть, как Ваша технология или продукция улучшат существующие технологии и методы производства, оборудование или бизнес-процессы. Отразите главные проблемы в отраслях экономики, уже существующие или вновь появляющиеся. Подтвердите Ваши положения несколькими основными фактами: статистикой, анализом производственных издержек, публикациями. Представьте лаконичное описание Вашего решения проблемы и обоснуйте его преимущества.

Технологическая сфера. Отмечается одна или несколько технологических сфер, в которых велись (ведутся) подобные разработки.

Назначение/описание (сфера применения). Укажите основные сферы применения разработки - отрасли промышленности, транспорта, энергетики и т.д., при этом, возможно, выделить конкретные технологические процессы или виды деятельности в данных отраслях.

Технические характеристики. Это один из более ключевых разделов, особенно для инновационных компаний или проектов, находящихся на ранних стадиях исследований и разработок. В нем проводится краткое описание научно-технологической основы инновации, а также сравнение с мировым уровнем развития научного направления и технологий в области заявляемого проекта (без раскрытия сведений, составляющих, по мнению организаторов проекта, коммерческую тайну).

Не рекомендуется употреблять специальные научно-технические термины по направлению разработки без необходимости, так как читатель может быть не знаком с этой технологической сферой. Для объяснения технической концепции продукции или технологии наиболее эффективным является применение графиков, фотографий и иных наглядных материалов. В разделе дается краткое описание предлагаемого продукта (услуга), его предполагаемые или существующие характеристики и потребительские свойства, его ценности в глазах потребителей.

Сравнение с существующими аналогами. Цель раздела – показать основные преимущества предлагаемого продукта или услуги по сравнению с существующими в России и в мире аналогами или продукцией конкурентов, его отличия от подобных ему продуктов или продуктов-заменителей, которые позволят четко позиционировать его на рынке и осуществлять стратегию его продвижения.

Преимущества должны быть существенными в плане формирования ценности продукта для потребителей, на которых он направлен (цена, качественные характеристики и т.д.). Сравнения с конкурентами должны быть представлены в табличной форме. При этом следует избегать чрезмерного занижения цены по сравнению с продукцией конкурентов, так как в этом случае у потенциального партнера возникает сомнения по поводу обеспечения качественных характеристик продукции и услуг. Цена должна определяться с учетом цены на продукцию кон­курентов, и не снижаться по сравнению с ней более чем на 30%.

Конкурентные преимущества (экономические). Указываются преимущества использования разработки (продукции, технологии, услуги) для потребителей, которые позволят ему повысить конкурентоспособность своего производства или иного бизнеса путем снижения издержек или повышения доходов, выйти на новые рынки (сегменты потребителей продукции). Здесь необходимо пояснить, почему применение разра­ботки целевыми потребителями будет для них экономически эффективно.

Существенные признаки новизны (инновационный потенциал). Приводится краткая информация о признаках научно-технологической новизны предлагаемой продукции (технологии, услуги) по сравнению с достигнутым в мире или в России уровнем.

Рыночный потенциал (для разработок/технологий двойного назначения, другие возможные области применения и потенциальные потребители). Этот раздел является для инвестора самым значимым, так как показывает востребованность продукции (услуги) на рынке. Цель раздела – помочь инвестору или партнеру оценить предполагаемые доходы от вывода на рынок предлагаемой продукции. Объемы рынка часто являются основным фактором при принятии решения об инвестировании или сотрудничестве, поэтому в разделе в первую очередь приводится информация о его потенциальном объеме, планируемой к захвату доле. Наиболее перспективной стратегией для инвестора или партнера является вывод на рынок продукта с уникальными свойствами, направленного на новый или пока свободный сегмент рынка, чтобы на первых этапах развития инновационное предприятие не затрачивало средства на борьбу с конкурентами.

Инвесторы и партнеры также желают иметь доказательства того, что руководители компании (организаторы проекта) изучили рынок, поняли его потребности, могут намерены их удовлетворить, поэтому выводы о размере рынка и его характеристиках необходимо подтверждать основными данными, со ссылкой на источники информации (результаты маркетинговых исследований, общедоступные источники – печатные материалы, Интернет).

Этот раздел также должен давать краткое описание состояния рынка для предлагаемой продукции/услуги на текущий момент, включая рынки продуктов-заменителей, прогноз развития ситуации на рынке, краткий анализ конкурентной среды (и влияния конкурентов на рынок), с учетом производителей продукции, подобной предлагаемой или заменяющей ее.

На практике разработчики или организаторы проекта часто не владеют данной информацией и затрудняются в подготовке этого раздела, но исследование и оценка рыночного потенциала предлагаемой продукции (техники, технологии) необходимы для обеспечения заинтересованности партнеров или инвесторов в реализации проекта.

Оценка рынка, объем платежеспособного спроса и его география. Этот раздел должен включать следующую информацию:

Общий размер, показатель роста, характеристики целевого рынка;

Географические сегменты, на которые планируется выйти;

Целевые группы потребителей;

Положение по возможным объемам продаж с их обоснованием.

Необходимо учитывать именно платежеспособный спрос, так как захват всего объема рынка невозможен в связи с разными предпочтениями потребителей, их неодинаковым финансовым положением, разным уровнем применяемых технологий и производственных процессов, ориентацией на другие группы конечных потребителей. Кроме этого, часть целевых потребителей будет принимать решение об использовании продукции или технологий, заменяющих предлагаемые в той или иной мере.

Текущая стадия развития разработки/технологии. Отмечается стадия развития разработки на настоящее время НИР, промежуточный НИ ОКР, дополнительные исследования, опытно-конструкторские работы, проектно-сметная документация, макет, опытный образец, промышленный образец.

Стадия коммерциализации. Указывается стадия коммерциализации: приведены маркетинговые исследования, подготовлен бизнес-план, есть опыт продаж на рынке России и др. Краткое описание стадии, на которой находится рассматриваемый проект дает потенциальному инвестору или партнеру информацию об объеме произведенных работ и степей и готовности проекта.

Режим охраны и порядок использования интеллектуальной собственности (ИС). Кратко опишите положение в сфере ИС: патентоспособность технологии, степень свободы действий компании в этой технологической сфере, полученные патенты и поданные заявки. Укажите режим охраны ИС: в режиме know-how (ноу-хау); подана заявка на патенты, но патенты еще не получены; патенты получены; заключено соглашение о распределении прав на объекты ИС; имеется лицензионное соглашение. Кроме этого даются комментарии по имеющимся документам в сфере защиты прав ИС, а также указывается владелец(ы) прав на объекты ИС. Если владельцев несколько, необходимо указать их право собственности в долях.

Срок выполнения работ, необходимых для доведения разработки до коммерциализации, результаты. В разделе указываются этапы работ, срок выполнения работ, обязательно их стоимость и ожидаемые результаты. Этапы представляют собой цели, которые организация намеревается достичь как результат деятельности по проекту или сделок с инвестором/партнером. Этапы показывают реальное развитие о проведении исследований и разработок, в осуществлении бизнес процессов: подтверждение технической концепции, разработка опытного образца, успешное клиническое испытание, выход на конкретный объем продаж и т.д. Все эти улучшения снижают риски проекта. В разделе должен быть представлен реалистичный бюджет, сроки выполнения этапов проекта, а также основные мероприятия по каждому этапу.

Необходимые финансовые ресурсы дли выполнения проекта. Указывается промышленная компания, которая заинтересована в реализации проекта и готова выступать в качестве партнера при производстве предлагаемой продукции, в случае необходимых инвестиций.

Организация – соисполнитель. Указываются организации- соисполнители, которые могут проводить НИОКР совместно с Вашей организацией или являться совладельцами прав на объекты ИС, обеспечивать продвижение продукции на рынок, предоставлять помещения, оказывать поддержку иного рода.

Контактная информация. Приводится контактная информация о координаторе проекта, т.е. о сотруднике, отвечающем за текущую работу по проекту, а не только о руководителе организации (с которым часто бывает сложно связаться из-за занятости последнего).

Предложение о сотрудничестве. В данном разделе даются основные предложения партнеру или инвестору по участию в проекте: роль партнера или инвестора, необходимая помощь/финансирование, выгоды для них от участия в проекте.

Полезные советы:

· Не предлагайте условия сделки с партнером или инвестором в резюме как окончательные. Эти условия будут являться предметом дальнейших переговоров.

· Используйте иллюстрации для того, чтобы сделать Вашу идею более приятной и привлекательной.

· Предложите детальное техническое описание продукции или технологии, но избегайте при этом использование технического языка.

· Не предлагайте при представлении резюме подписать соглашение о нераспространении информации. Если часть Вашей информации является конфиденциальной, не включайте ее в резюме. Подписание такого соглашения может Вам понадобиться, если еще не получен патент, но нецелесообразно просить партнера или инвестора о его подписании прежде, чем они хотя бы выразят интерес к предложению.

· Будьте открытыми и честными во всем, что Вы говорите или пишете. Вели у Вас есть проблемы / вопросы обсудите их в конструктивной манере и предложите пути решения.

При рассмотрении проекта для инвесторов (партнеров) важно, есть ли в проекте:

1. Продуманная и четко, ясно изложенная бизнес-идея проекта. Если Вы сможете кратко и понятно разъяснить ее, то Вы сами понимаете, к чему стремитесь.

2. Наличие инновации, то есть уникального технологического решения с защищенными правами собственности или патентоспособного в рамках развития проекта, на которое потенциально отсутствуют притязания третьих лиц, а также наличие возможности для удовлетворения потребительского спроса.

3. Наличие квалифицированной команды, объединяющей разработчиков и менеджеров, которые были бы объединены с партнером или инвестором общим пониманием относительно стратегии реализации проекта и участия партнера, а управление компанией.

4. Наличие рыночного потенциала для стремительного роста продаж, отсутствие ценовой конкуренции, возможности по выпуску разных видов продукции в рамках проекта (для переориентации производства при возникновении проблем со сбытом каких-либо видов продукции).

5. Инвесторы и стратегические партнеры предпочитают сотрудничать с компаниями, которые на старте могут не отвлекать силы и средства на жесткую конкуренцию, а направлять их на захват свободного рынка.

6. Четкое понимание того, кому адресованы новая технология или технологический продукт: кто является потенциальными потребителями продукции/услуг компании, какие их потребности, как и в какой мере, эти потребности удовлетворяются предлагаемыми решениями.

7. Прозрачная структура владения правами, обеспечивающая партнерам или инвесторам контроль за деятельностью компании.

Представленная табличная форма резюме (таблица 1) может выполняться при необходимости на английском языке и входить в бизнес-план проекта.

Таблица 1 - Форма для подготовки резюме инновационного проекта

Описание проекта / технологии
Название
Аннотация (описание разработки/технологии)
Существующая проблемная ситуация по направлению разработки
Технологическая сфера
□ Электроника и отпоэлектроника	□ Электроника □ Высокие технологии □ Информация □ Связь □ Оптоэлектроника
□ Механика и аэронавтика	□ Механика □ Аэронавтика □ Астронавтика □ Автоматика □ Электричество □ Транспорт
□ Материалы и химическое производство	□ Химическая промышленность □ Новые материалы
□ Биотехнологии и фармацевтическая промышленность	□ Биотехнолигия □ Медицина □ Фармакология
□Поддерживающее производство	□ Энергия □ Ресурсы □ Технологии защиты окружающей среды □ Безопасность и здоровье
Назначение/описание (сфера применения)
Технические характеристики
Основные характеристики разработки
Сравнение с существующими аналогами
Конкурентные преимущества (экономические) i
Существенные признаки новизны(инновационный I потенциал)
Рыночный потенциал(для разработок / технологий двойного назначения другие возможные области применения и потенциальные потребители)
Оценка рынка, объем платежеспособного спроса и его география
Текущая стадия развития разработки/технологии
□ НИР	□ Макет, опытный образец
□ Промежуточный НИОКР, дополнительные исследования	□ Промышленный образец
□ ОКР, проектно-сметная документация	□ Другое (указать)
Стадия коммерциализации
□ Проведены маркетинговые исследования	□ Уже на рынке России
□ Наличие бизнес-плана	□ Другое (указать)
Режим охраны и порядок использования интеллектуальной собственности (ИС)
□ Врежиме ноу-хау	□ Соглашение о распределении прав на объекты ИС
□ подана заявка на патенты, но патенты еще не получены	□ Имеется лицензионное соглашение