Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2011

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. В этом материале разберемся, какие показатели помогают эффективно достигать целей HR-специалистам.

Менеджер по персоналу - одна из самых загадочных профессий современности. Потому что менеджмент предполагает наличие субъекта управления, которое само по себе, по словам основоположницы доктрины «человеческих отношений» Мэри Фоллье, означает «искусство достигать результата усилиями других людей». Название должности «менеджер по персоналу» подразумевает, что занимающий ее сотрудник управляет людьми в организации, в которой работает. Но кем тогда руководят остальные управленцы/ менеджеры - генеральный директор, директор по производству, начальник транспортного цеха? Ведь даже если предприятие полностью автоматизировано, есть некий главный сотрудник, который прикажет подчиненному нажать кнопку, запускающую в действие все механизмы, производящие продукцию, и очевидно, что эти двое - не менеджеры по персоналу. Таким образом, кем управляет HR-специалист - вопрос во многом философский.

Второй - тоже философский вопрос: что представляет собой результат труда менеджера по персоналу? К примеру, у директора по производству это готовая к реализации продукция, у главного логиста - вовремя и недорого доставленное сырье на производство и товары - потребителю, у основного закупщика - достаточный объем сырья по разумным ценам, у бухгалтера - сданная вовремя и в полном комплекте отчетность, у продавца - деньги в кассе и долговые расписки дебиторов...

А результат деятельности менеджеров по персоналу - люди? Но они, понятно, сотрудников не «производят»; обучают тоже, как правило, сначала преподаватели вне компании, а потом - наставники непосредственно на рабочем месте; на производительность труда людей HR-специалисты способны влиять лишь опосредованно, а правильную схему мотивирования может создать лишь тот, кто определяет цели предприятия, т. е. его владелец или генеральный директор, или все линейные руководители. Вряд ли можно ожидать от менеджера по персоналу настолько детального знания каждого производственного участка организации, чтобы правильно увязать интересы сотрудников со всем многообразием задач, стоящих перед ней.

Тайны профессии

Раньше была профессия (оставшаяся на заводах «старой закалки») - начальник отдела кадров. Он занимался оформлением людей на работу, увольнением, а также составлением всей сопутствующей документации по отпускам, больничным, рабочим графикам, финансовым обязательствам. Словом, его задачи были понятны.

Однако сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу - ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:

наем и увольнение - простые участки, на которых, как вода в бассейне, из одной «трубы» персонал на предприятие поступает, а из другой - «выливается», и все это - с соблюдением ТК РФ; обучение (включая адаптацию) - внешнее и внутреннее, адаптационное (курс молодого бойца) и сертификационное (подтверждение квалификации), долгосрочное (МВА за счет работодателя) и краткосрочное (иногда с выездом за город) и т. п. - в зависимости от величины бюджета, тяги собственника к модным новым знаниям и, конечно, стандартов отрасли; документооборот - функция, регулируемая Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными актами и контролируемая трудовой инспекцией; развитие - деятельность, предполагающая поле для любой «фантазии»: сюда можно отнести и мотивацию, и оценку, и карьеру, и решение производственных конфликтов, и корпоративную культуру, и приверженность с лояльностью - все то, на что нужен немалый бюджет при полной неопределенности результата (в силу его сложной измеримости). Именно развитием директор по персоналу (или вице-президент) и занимается, обычно «задорого». А три других участка работы - рутинных, понятных и исторически оправданных - чаще всего выполняют за «недорого» специально обученные люди из его команды.

Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность - врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует - то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании.

В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» - и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия.

Пример расчета

Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу - да еще со всеми вну-трифункциональными специализациями, - выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», - два.

KPI 1 - скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях.

KPI 2 - количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений - из внутреннего резерва, остальное - за счет открытого рынка).

KPI 3 - степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю).

KPI 4 - прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря).

KPI 5 - уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат - надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр.

Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 - к обучению, KPI 3 - к документообороту, KPI 4, KPI 5 - к блоку развития. Результаты - конкретные, и их несложно посчитать.

Варианты расчетов

Рассмотрим примеры вариантов развития событий, приведенные в таблице . Обращаем внимание на то, что они только иллюстрируют метод и не могут быть использованы как фактическая схема KPI для конкретной компании.

Фаза 1

Вариант 1. Компания набирает кадры, и ее не очень волнуют проверки трудовой инспекции и отсутствие профильного образования у персонала. Она стремится увеличить выработку (KPI 4) и свести к минимуму текучесть, т. е. построить команду. Это период активной генерации прибыли, поэтому крайне важно, какой именно доход приносит организации каждый сотрудник. Проекты у компании есть, а реализовы-вать их особо некому - поэтому KPI 1 и KPI 2 имеют высокий вес. Нужны люди (неважно, какие у них дипломы и соблюдаются ли все формальности при приеме на работу: KPI 2, 3 - 0,1), причем их нужно удерживать (KPI 5 - 0,2). Менеджер по персоналу должен обеспечивать постоянный приток кадров и сохранение наиболее результативных сотрудников, а оформление документов на данном этапе компания считает не слишком важным занятием. На приглашение высококвалифицированных специалистов (или их внутреннее обучение) пока нет средств и времени (KPI 2 - 0,1). Компания просто мечется в выбранном рыночном сегменте, как мячик, в который попала пуля со смещенным центром тяжести, а вот будет ли результат - это бабушка надвое сказала.

Вариант 2. Если текучесть кадров высокая, то надо людей удерживать (KPI 5 - 0,3), а также быстро находить (KPI 1 - 0,2), причем уже квалифицированных (KPI 2 - 0,2), и использовать их максимально (KPI 4 - 0,2). Единственное, что пока тревожит мало, - проверки трудовой инспекции. Компания перестала метаться по рынку, но только набирает обороты, и ей важнее «быстро», чем «правильно». Менеджер по персоналу занимается сразу всем - и часто времени не хватает на правильное оформление документов. Однако высокая текучесть при неразберихе в кадровом документообороте может привести к серьезным неприятностям. Бодрость руководства компании и ощущение, что «все нормально» может не пройти выборочный кадровый аудит.

Фаза 2

Вариант 1. Компания растет, поэтому нужны новые люди (KPI 1 - 0,2), однако сейчас уже важно выстроить все процедуры работы с персоналом (KPI 3 -0,3), и в то же время необходимо поддерживать рост выручки (KPI 4 - 0,3). А вот сертификаты сотрудников особой роли не играют, и текучесть или уже не пугает, или не очень высока. Данная картина характерна для предприятия второй фазы (завода с конвейером, работающего в районе с большим трудовым потенциалом, где всегда можно найти замену ушедшему, причем правильно все оформив). Менеджер по персоналу восстанавливает отчетность и документооборот, а также работает над оценкой производительности труда - чтобы грамотно оптимизировать численность. Скучновато, рутинно, но очень полезно - как школа или техникум - менеджер по персоналу обучается профессии c азов.

Пример показывает, что работа по достижению одной и той же цели менеджера по персоналу может иметь разные оттенки - в зависимости от фазы зрелости бизнеса, требований владельцев компании, специфики отрасли и многих других факторов. Не меняя ни цели, ни показателей, можно регулировать усилия менеджера по персоналу путем увеличения или уменьшения весов (значимости) KPI. Специалисту по человеческим ресурсам не надо требовать своего постоянного присутствия на производственных совещаниях, чтобы «быть в курсе», или угадывать, что же от него хотят собственники и производственные руководители? С помощью описанной системы он сам в состоянии понять, на каком этапе развития (фазе зрелости) находится компания и чего хочет от него работодатель с точки зрения количества и качества сотрудников.

Похоже на умелую игру на флейте, не правда ли?

Вариант 2. Происходит постоянный набор персонала с учетом имеющихся квалификационных стандартов, а после получения среднего по отрасли результата людей увольняют или они сами уходят (оформлению документов не придается большого значения) и приходят новые. Так обстоит дело с сотрудниками пищевой, текстильной промышленности, швейной индустрии, разработчиками базовых IT-программ, мелкими аудиторами и т. п. - менеджер по персоналу занят подбором 80% своего времени. Оставшиеся 20% он делит между всеми другими функциями, при этом приоритет отдается оценке личной результативности - чаще всего субъективной (по критерию «вменяемость»), но иногда проводимой с помощью тарифно-квалификационных шкал, грей-дов и т. п. Это не эффективная система, зато выковывающая жизнестойкость. Поработавший (и выживший!) в такой среде менеджер по персоналу будет воспринимать все остальные системы как эстонский анекдот - мееедленноооо.

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.

HR-аналитика - это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

В HR-практике используются различные группы метрик:

Общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования - метрики HR-эффективности;
метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1.Средний возраст сотрудников.

Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;

Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

2. Сегментация по половому признаку.

Формула расчета:
Х = (Х /С,)*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;

3. Средний стаж работы сотрудников в компании.

Формула расчета:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

Показатели эффективности HR-службы.

6. Выполнение плана HR службы.

Формула:
К=(Зусп: З)*100 %,
где: Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;

Позволяет определить:
1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.

7. Бюджет HR службы и его структура

Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:
ВБ = (Σ ФЗ: Σ ЗЗ) х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.

В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.
ВБ(строка) = Σ ФЗ: Σ ЗЗ х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.

Важные параметры структуры бюджета:
— Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
— Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
— Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
— Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
— Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%) ,
где: Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.

Частные варианты HR-метрики:
1. Текучесть персонала за период.

2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).

Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.

3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.

Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.

4. Текучесть персонала по подразделениям.

По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно - проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.

Показатель позволяет:

Оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
Мотивы ухода сотрудников.

Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

Снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
«синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)

9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

Формула расчета:
Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времени
Т=(Во:Фв)*100 (%) ,
где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);
Фв- Фактический фонд рабочего времени.

Часы отсутствий включают:

Отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
болезни
прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
прогулы
несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам , предусмотренные законодательством:
праздничные и выходные дни,
отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.
командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)
Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Почему показатель важен?
1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

Оперативно управлять численностью персонала;
планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;
диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;
качество менеджмента линейных руководителей.

2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).

10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.

Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.

Примерные статьи расходов:

1. Затраты на увольнение сотрудника (затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие);
2. Затраты на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям);
3. стоимость найма (затраты на поиск, на собеседование, на тестирование и анкетирование, на финальное обсуждение кандидатуры, оформление сотрудника, спецодежду и другие необходимые для работы атрибуты);
5. Затраты на адаптацию сотрудника
6. затраты на обучение (Стоимость презентационных материалов для нового сотрудника, обучение);
7. потери на вхождении в должность (оплата работы сотрудника в период обучения).

Выводы, ранее проводимых исследований:

Высокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма и введения в должность.
Всего 11 % компаний ведут расчеты стоимости замены сотрудников.
Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника.
Косвенные издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены.
Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т.д.

11. Удержание ключевых сотрудников.

Формула:
У = (Кудерж: Кувол.)*100%,
где: Кудерж – количество удержанных сотрудников;
Кувол. – общее количество сотрудников подавших заявивших об увольнении.

Метрики эффективности процесса рекрутинга.

12. Стоимость закрытия вакансии.

Формула:
Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.

Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения.
1. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.
2. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т.п.
3. Телефонная связь, Интернет.
4. Рабочее время рекрутера/HR-менеджера.
5. Организованное рабочее место.
6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.
7. Другие.

Привлечение рекрутингового агенства:
1. Оплата по договору подбора.
2. Рабочее время рекрутера /менеджера по персоналу.
3. Другие.

Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии.

Частные варианты HR-метрики
1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии.
2. Средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.

По данным исследования SuperJob за 2016 год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.

Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%).

В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).

13. Срок закрытия вакансии.

Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Формула:
Взв = Кд: Кзв,
где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.
Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников.

Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.

14. Среднее количество заявок на одну вакансию.

Формула:
З = Кз: Кв,
где: Кз – количество поступивших заявок от соискателей;
Кв – количество вакансий за отчетный период.

Показатель позволяет:
— показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов
— отражает ваш HR-бренд как работодателя.
— большее количество кандидатов позволяет отобрать более качественного соискателя вакансии, но также увеличивает срок и стоимость подбора.
— ценность вашего предложения на рынке труда.

15. Эффективность процесса рекрутинга.

Формула:
Эр =(Ку: Кк)*100%,
где: Ку-количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам - анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.

16. Показатель закрытия вакансий.

Формула:
Пзв = (Кзкр: Вр;)*100%,
где: Кзкр – количество закрытых вакансий за отчетный период
Вр – общее количество открытых вакансий

Это актуальная для больших компаний статья аналитики - нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.

По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.

17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.

Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.

Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.

HR метрики по обучению и оценке персонала

18. Коэффициент развития человеческого капитала.

Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко: С)*100%,
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;

19. Расходы на обучение на одного сотрудника.

Формула:
Ро = (Р: С)*100%
где: Р – Сумма расходов на обучение;
С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2016 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

20. Доля сотрудников получивших повышение.

Формула:
Пс = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников получивших повышение;
С –средняя численность сотрудников.

21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

Формула:
Оз = (Ос: Ср;)*100%
где: Р – сумма расходов на оценку персонала;
С –средняя численность сотрудников.

22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

Формула:
Ос = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию);
С –средняя численность сотрудников.

23. Вовлеченность и удовлетворённость.

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача - найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой - не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Уровень удовлетворенности работой
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников
Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.

Включают следующие категории вопросов:
— условия труда;
— удовлетворенность от текущей работы/должности;
— удовлетворенность руководителем;
— менеджмент компании;
— корпоративная культура;
— карьерное и личностное развитие.

Позволяет:
— разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала,
— разработать планы личностного развития персонала и удержания;
— корректировка Work-Life Balance;
— развитие или корректировка корпоративной культуры.

24. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Расчет индекса приведен в нашей статье « »

25. Кадровый резерв.

Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.

Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий).
Вр = (Рс: В)*100%,
где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;
В –общая численность открытых вакансий, за период/

26. Удовлетворенность работой HR-отдела.

Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
Удовлетворенность службой.
Жалобы сотрудников.
Средний срок реакции на обращение и т.п.

27. Расчет окупаемости HR проектов.

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.

Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент:
ROI = Benefits-Costs: Costs х 100%

Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.

Разработка kpi для службы персонала.

Ответ

Ответ на вопрос:

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.

В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Наименование ключевого показателя эффективности (КPI)	Описание	Способ определения
Соответствие кадровых документов установленным требованиям	Определяет качество оформляемой документации	Выявите совокупность документов, оформленных без ошибок. Например: из 50 выборочных документов – 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок
Итоговый балл по результатам регулярного независимого аудита кадровых документов	Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства и требований нормативных актов организации	Аналог первого показателя, но используется в случае регулярного аудита кадрового делопроизводства
Количество обрабатываемых документов	Определяет нагрузку и скорость оформления кадровых процедур и документов	Определите общее количество оформляемых документов в месяц на одного специалиста по кадровому делопроизводству
Сроки обработки документов	Определяет своевременность оформления документов и кадровых процедур	Определите как период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже
Затраты на ведение документооборота	Определяет совокупность расходов на организацию того или иного процесса	Например, определяется критическая стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон
Количество штрафов и предписаний	Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства	Анализ предписаний и штрафов, начисленных по результатам проверки трудовой инспекции и иных проверяющих органов в отношении кадровых процедур

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Во-вторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже.

Должность	Показатели эффективности
Директор по персоналу	– текучесть персонала
	– время закрытия вакансии; – затраты на подбор;
Менеджер по обучению	– Качество обучения; – затраты на обучение;
Менеджер по оценке	– выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку
Менеджер по мотивации

KPI для менеджера по оценке.

Переменная часть зарплаты такого сотрудника будет зависеть от набранного за месяц процентного соотношения KPI. Так, например, если ему установлен оклад 20000 рублей, максимальная переменная часть также 20000 рублей. Если он выполнит работу на 50 %, то получит 30000 рублей (вместо максимальных 40000 рублей).

Такое планирование может вестись на каждого кадрового сотрудника. Расчет зарплаты будет аналогичным.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Журналы и книги:

Персонал / Мотивация и оплата труда

Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы

Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала?

Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу?

Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?

KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество. Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет. Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.

Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).

Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы

Должность	Показатели эффективности
Директор по персоналу	– Соблюдение бюджета на персонал; – качество построения системы мотивации и стимулирования; – финансовая отдача расходов на персонал; – текучесть персонала
Менеджер по подбору персонала	– Количество закрытых вакансий; – время закрытия вакансии; – затраты на подбор; – текучесть персонала на испытательном сроке
Менеджер по обучению	– Качество обучения; – количество обученных сотрудников; – затраты на обучение; – количество проведенных мероприятий
Менеджер по оценке	– Количество разработанных профилей должностей; – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку
Менеджер по мотивации	– Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом); – разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников; – затраты на мотивацию персонала; – выполнение плана по мотивации персонала
Менеджер по корпоративной культуре	– Количество корпоративных мероприятий; – количество сотрудников, посетивших мероприятия; – удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия; – развитие каналов коммуникаций в компании

KPI для менеджера по подбору персонала. Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).

Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей

KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.

Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):

«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:
– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);
– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);
– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;
– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».

KPI для менеджера по оценке.

Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.

– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.

– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.

– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.

– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.

– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.

Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей

KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.

– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.

– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).

– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.

– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).

Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.

Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».

Как установить вес KPI

Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.

Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже

Вес KPI менеджера по обучению

Как измерить показатели эффективности

Совет

Помните, что количественные показатели обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить их измеримость, а качественные – сравнимыми.

Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период). Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже). Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.

Сравнение результатов KPI по факту выполнения

Показатель (в долях)	План	Факт	Вес	Выполнение (вес × (факт / план))
Соблюдение графика оценки	1	0,7	0,1	0,07
Выполнение плана оценки	1	0,8	0,1	0,08
	0,7	0,5	0,3	0,21
Затраты на оценку	1	1	0,5	0,5
ИТОГО:	1	0,86

Сравнение результатов KPI по норме

Показатель (в долях)	План	Факт	Норма	Результат
Соблюдение графика оценки	0,9	0,7	0,8	Выполнено
Выполнение плана оценки	1	0,7	0,9	Не выполнено
Количество разработанных профилей должностей	0,7	0,5	0,6	Не выполнено
Затраты на оценку	1	1	1	Выполнено
ИТОГО:	0,5

Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.

Что делать, если KPI не выполняется

Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:
– невозможность измерить показатели;
– несоответствие показателей целям компании;
– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).

И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей. Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий». Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.

Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):

«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев. Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять. Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель. Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Критерии оценки

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

KPI (Key performance indicators) — ключевые показатели эффективности бизнеса и работы персонала. В отечественной специальной литературе иногда используется русская аббревиатура КПЭ.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Подбор и продвижение

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

Активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;

Информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);

Конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.

Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).

Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.

3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);

качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);

качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);

работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).

В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

4. Качество и скорость закрытия вакансий. По сути, речь идет об эффективности подбора.

Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик — руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ — оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».

К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Данная HR-функция возникает, если для достижения бизнес-задач компании необходим персонал определенного уровня квалификации, компетентности. Безусловно, в некоторых ситуациях данная потребность может полностью удовлетворяться за счет подбора. В этом случае принято говорить об HR-стратегии, ориентированной на приобретение готовых кадров. Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.

1. Планирование . С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.

Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».

2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:

охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);

собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

3. Обеспечение необходимого качества обучения . Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

Мотивация

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи — стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.

1. Стимулирование работников на новые достижения . Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.

Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель — «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие — на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».

2. Удержание ключевых сотрудников . Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo — людей с высоким потенциалом»).

Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).

От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии — процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой — не потребует чрезмерных затрат.

Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП). Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Авторы предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, — цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы.

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

Персонал — это источник прибыли компании.

HR-цель — обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.

Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.

Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рис. 1). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Рис. 1 . Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.)

Дата размещения статьи: 26.08.2012

Для повышения производительности труда предприятия необходима рациональная система стимулирования. Для того чтобы эта система работала эффективно, нужно мотивировать службу управления персоналом. В этой связи целесообразно внедрить систему ключевых показателей эффективности в деятельность кадрового департамента.

Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач - либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо "каскадировать стратегию". Последнее означает сосредоточение усилий всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.
Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.
В настоящей статье мы остановимся на первой задаче - организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения.

Три компании

Разработать систему KPI можно в любой компании, чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура, независимо от количества сотрудников. Выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата - достигает или не достигает заданных параметров.
В каждой фирме есть служба управления персоналом. Несмотря на то что функции и состав этого подразделения различаются, базовая задача идентична. При этом естественно, что в случае, если все функции выполняет один человек, например начальник отдела кадров, то и KPI данного департамента будут полностью применимы для такого человека.
В качестве примера рассмотрим три компании.
Первая (компания "А") занимается производством строительных материалов. Численность персонала - 300 человек. Из них администрация - 32 работника. Функции управления персоналом выполняет отдел кадров, состоящий из 2 человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Вторая (компания "Б") занимается научно-исследовательской деятельностью, проводит клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной организации работают 55 человек. В ее структуре есть служба персонала, состоящая из 3 человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию.
Третья (компания "В") осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Она приобретает в Китае различные товары народного потребления и продает их в России под своим брендом. Численность персонала - более 2300 человек. Предприятие имеет множество филиалов и представительств на территории РФ.
Функции управления персоналом централизованы в головном офисе - в HR-службе, которая состоит из отдела кадров (3 человека) и отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.

Простые движения

Существует множество способов определения основных задач подразделения - от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако широкий выбор может привести к путанице.
Что только разработчики ни пытаются предпринять, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия.
Первое - получить от топ-менеджера, курирующего указанный департамент, ответ на вопрос: "За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед вами?".
Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем отдела, отвечающего за функцию управления персоналом.
Третий шаг - анализ документооборота подразделения для определения ситуации.
То есть необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что, если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства - возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.
Систематизируя задачи службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала;

- ведение кадрового документооборота в компании.

Служба отвечает

Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно служба управления персоналом отчитывается, крайне важен разработчикам системы KPI, так как задает ее основу.
Проведем анализ ответов топ-менеджмента компаний на заданный вопрос.
Компания "А" за:
- подбор персонала;
- текучесть кадров;
- дисциплину на предприятии;
- кадровый документооборот.
Из полученных ответов ясно, что в компании "А" служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины.
Последующее интервью руководителя отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердили данные выводы. Поэтому возникла необходимость добавить функции разработки регламентной документации для каждого департамента.
Компания "Б" за:
- текучесть кадров;
- высокий уровень квалификации персонала;
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы;
- высокий уровень мотивации персонала.
Интервью с руководителем службы позволило дополнить этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определением соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала.
Функции кадрового делопроизводства на предприятии переданы на аутсорсинг.
Компания "В" за:
- подбор персонала;
- кадровый документооборот;
- соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному;
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям.
Анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом служба управления персоналом ставится в известность о всех произведенных изменениях.

Шаг за шагом

Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности службы управления персоналом.
Детализируем наши шаги.
Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании;
- управление мотивацией персонала;
- ведение кадрового документооборота.
Получение развернутого ответа на вопрос: "В чем именно начальник службы управления персоналом регулярно отчитывается перед вами?" от одного из высших руководителей, курирующих подразделение.
Проведение интервью с начальником службы управления персоналом с целью формирования целостного понимания работы департамента.
Анализ документооборота на предмет формирования зоны ответственности применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (п. 1).
Сформировав перечень задач подразделения управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом службы.
Единственная необходимая здесь документация - это формы отчетности, которые заполняет начальник службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать систему KPI в действующую отчетную систему.

Персональные данные

Для определения измерителей функций необходимо решить, чем фиксируется выполнение каждой задачи в службе управления персоналом компании. По результатам проведенного анализа для каждой организации должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми HR-отдел будет отчитываться.
Совокупность KPI должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой - давать этому объему качественную оценку. При этом перечень критериев не должен быть избыточным.
Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом.
Компания "А":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период);

- дисциплина на предприятии - динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам согласно действующему обязательному регламенту проверок);
- кадровый документооборот - динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации (количество нарушений).
Компания "Б":
- текучесть кадров - уровень среднегодовой текучести персонала;
- уровень квалификации персонала - доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной аттестации (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых);
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы - доля персонала, не удовлетворенная условиями работы (процент, отношение неудовлетворенных работников согласно ежегодному анкетированию к общему количеству респондентов);
- уровень мотивации персонала - доля персонала с невысоким уровнем мотивации (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации согласно ежегодному анкетированию к общему количеству анкетируемых).
Компания "В":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий;
- кадровый документооборот - динамика выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации;
- соответствие уровня заработной платы среднерыночному - совокупная зарплата работников в диапазоне отклонений "плюс 30% - минус 20%" от среднего значения на рынке (в процентах);
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям - соответствие фактической суммы ФОТ за отчетный период ее плановому значению (в процентах).

Кто в ответе

После получения первичного результата по KPI его нужно согласовать с начальником службы персонала и с курирующим руководителем предприятия. Необходимо оценить, насколько он соответствует задачам, удобно ли его использовать, полностью ли он предоставляет информацию, по которой можно рассчитать показатели.
Обычно количество KPI находится в диапазоне 3 - 5 единиц и практически никогда не превышает 6. Большим числом данных управлять крайне сложно. Да и нецелесообразно.
Таким образом, для разработки перечня KPI необходимо:
- обратиться к сформированному ранее списку задач службы управления персоналом;
- получить в службе отчетную форму для высшего руководства (если она есть);
- для каждой функции определить результат и измеритель.
После того как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету.
Определите формулу для каждого KPI, источник, откуда будете брать данные, и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).
Следующий шаг - определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании.
Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии - это не является задачей процесса разработки системы KPI.
Попытка совмещения разработки системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения системы KPI в компании.
Для определения целевых значений KPI необходимо:
- определить текущее значение каждого показателя;
- получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым и т.д.) в отношении каждого показателя;
- выявить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии;
- определить лицо, ответственное за работу с показателем в службе управления персоналом.
В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3 - 5%, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы выше.
В данном случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос: какие данные использовать от высшего руководителя, курирующего службу управления персоналом?
При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений KPI начальника кадрового отдела и его непосредственного руководителя-куратора. После этого следует согласовать полученный результат с каждым топ-менеджером.
Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии формализованных планов каждый из топ-менеджеров имеет собственный план "в голове", который ни с кем не согласован. Но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная система KPI службы управления персоналом вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу подразделения.
В конечном итоге система KPI должна быть систематизирована в таблице со следующими столбцами:
- наименование;
- единицы измерения;
- период актуализации;
- текущее значение;
- целевое значение;
- работник службы, ответственный за расчет KPI.
Работник службы управления персоналом, ответственный за показатель, - это лицо, в обязанности которого входят отслеживание текущего уровня KPI, регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициирование вопросов, связанных с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного критерия. При этом данный специалист не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя.
Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей службы управления персоналом является руководитель службы.

Контрольный пакет

Внедряя систему KPI в службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами - как контролировать показатели и как мотивировать отдел на достижение целевых значений.
Контроль над KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартальное совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы службы управления персоналом. В рамках этого совещания начальник службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей.
В случае если какого-либо из целевых значений не удалось достигнуть, со стороны руководителя отдела необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации. Здесь следует определить причину, которая не позволила достигнуть заданного уровня показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовый департамент, а они не выполнялись).
В рамках этого же совещания нужно выявить основную проблему, помешавшую достичь заданный уровень критерия, и найти пути ее системного решения. Необходимо также, чтобы руководитель службы каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по KPI топ-менеджерам, принимающим участие в совещании.
Для мотивации персонала службы крайне важно всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет вносятся изменения - достижение целевых значений KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя службы доля системы KPI в общем объеме премиальных выплат в среднем составляет 35 - 60%, а линейного персонала департамента, ответственного за ведение того или иного показателя, - 15 - 35%.
Таким образом, мы выявили, что внедрение системы KPI в службе управления персоналом - не такой сложный процесс. Он включает всего две основные стадии:
- формирование системы отчетности по KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
- разработку системы мотивации, ориентирующей всех работников службы управления персоналом на достижение целевых значений KPI.

Дельные советы

В заключение перечислим простые рекомендации, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить систему KPI в службе управления персоналом.
Определитесь с задачами системы KPI.
Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
Формируйте перечень KPI не более чем из 3 - 5 единиц.
При отсутствии в компании планов организуйте их разработку сразу после внедрения системы KPI в службе управления персоналом.
Не стоит принижать значимость этих показателей. Напротив, мотивируйте ответственных специалистов подразделения на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего кадровый отдел.
Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с руководителями после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
Кроме того, не останавливайтесь на разработке системы KPI в службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
Наконец, последнее. Не демонизируйте и не канонизируйте систему ключевых показателей эффективности. Это простой и абсолютно логичный подход. Он фокусирует деятельность подразделений на значимых для всей компании целях.