Эффективное управление продажами любой компании невозможно без постоянного и комплексного внимания к работе менеджеров по продажам. Успешность работы продавцов – одна из основных составляющих хороших продаж компании. Однако в современных компаниях нередка ситуация, когда менеджеры по продажам предоставлены сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме, разве что, выполнения определенного плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, это говорит, прежде всего, о низком уровне управления отделом продаж, с одной стороны, и слабой поддержки от службы персонала компании, с другой. Задача руководителя отдела продаж — четко поставить задачи менеджерам по продажам и контролировать их выполнение. Задача службы персонала – обеспечить руководителя отдела продаж методической поддержкой, инструментарием для работы с персоналом. Одним из таких инструментов управления продажами является комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям, о которой и пойдет речь в настоящей статье.

Для начала давайте вспомним, в чем состоит суть термина «оценка».

Оценка — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по целому ряду параметров:

• результаты деятельности;
• особенности поведения;
• выполнение должностных обязанностей;
• уровень компетентности;
• личностные особенности.

Таким образом, комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам. Однако это еще не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что все перечисленные параметры оцениваются с нескольких позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и, по необходимости, привлеченными экспертами), с использованием различных методов.

Кроме того, для обеспечения комплексности оценки, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям. Рассмотрим, какие количественные и качественные показатели подходят для оценки менеджеров по продажам:

• объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования);
• объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);
• динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);
• рост (или убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
• расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;
• средняя цена (размер) сделки;
• дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;
• показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца» или акций по распродаже «зависшего» товара») и другие.

Обращаем внимание, что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные (и при этом не излишние, так как это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела. А также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM – системы (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.

Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Простой пример, который характерен для многих компаний: Клиент отправляет факс с каким-либо запросом для отдела продаж, его получает секретарь и… забывает передать… или… его принимает тот, кто был ближе всего к факсу и…оставляет его на столе, а пришедший секретарь решает, что это кто-то забыл документ… стало быть он (документ) не представляет никакой ценности и… выбрасывает его. Поэтому одного этого (объем продаж) или другого количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше 5 резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.

Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Например, менеджер по продажам показывает хорошие результаты по количественным показателям, но при этом постоянно опаздывает на встречи и забывает вовремя оформлять документы. Клиенты это терпят (до поры до времени), на объемы их закупок это не отражается, но удовлетворенность работой с данным менеджером постепенно падает. Соответственно отношение к менеджеру переноситься на отношение ко всей компании.

Также оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам:

1. Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.
2. Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.
3. Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент с радостью закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.
4. Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании. В одной компании ведущий менеджер позволял себе приходить на работу тогда, когда ему было удобно. В итоге, чтобы связаться с ним, клиентам приходилось звонить в компанию по 2-3 раза, тратить время и нервы. Невыполнение в срок поручений может привести и к снижению репутации компании и к прямым потерям. Нередко нам приходится наблюдать примерно следующую ситуацию. В компанию поступает запрос от клиента. Руководитель отдела обещает клиенту, что с ним свяжется менеджер, выяснит все детали, и в трехдневный срок подготовит коммерческое предложение. Потом руководитель дает менеджеру соответствующее поручение. Менеджер не звонит клиенту, а через неделю отправляет коммерческое предложение. Естественно к этому времени клиент, не дождавшись звонка, решает, что компании это не интересно и обращается в другое место, где его просьбу выполняют более точно. В итоге клиент потерян.
5. Соблюдения правил, норм и процедур компании (зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб). Регламентирующие документы разрабатываются для того, чтобы повысить эффективность работы и взаимодействия подразделений компании. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются. Чтобы повысить продуктивность работы, что впрямую влияет на себестоимость продукции или услуг, и разрабатываются различные регламенты и стандарты. Если менеджер не считает нужным им следовать, то он тем самым вредит компании, поскольку его действия снижают производительность всей компании, а также разлагающе действуют на атмосферу в коллективе. Когда кто-то не соблюдает правила (довольно часто демонстративно), это провоцирует и других работников действовать так же.
6. Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. Все это, естественно, сказывается на результатах его труда. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.
7. Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Для кого-то главное – деньги, все остальные стимулы просто не воспринимаются. Для кого-то деньги важны, но только если в коллективе хорошая атмосфера и его заслуги оцениваются. А для кого-то очень важно получить опыт и сделать карьеру. И руководителю очень важно понимать, чем «дышит» каждый его сотрудник, ведь только тогда он сможет как-то влиять на них. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.
8. Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами. Нередки случаи, когда менеджеры по продажам воспринимают себя как некое элитное подразделение, перед которым все должны «ходить на задних лапках». Другим отделам приходится с этим мириться. Но если сложилась такая ситуация, рано или поздно настанет момент, когда отделу продаж (или какому-то его сотруднику) потребуется помощь и содействие. И вот тогда другие отделы отплатят за прошлые обиды сполна.

Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.

Рассмотрим основные методы оценки качественных показателей.

• Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества сотрудников и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников между собой по определенным качествам. Наиболее уместен этот метод оценки для проведения ежегодной аттестации, где необходимо оценить уровень компетенции сотрудников и наметить для них план профессионального развития. Опросники уместно использовать для формирования резерва на руководящие должности, а также при проведении внутренних конкурсов на занятие определенной должности
• Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа сотрудников и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей, необходимых для определенной должности и выбора тестов для их оценки.
• Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
• Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Пример вопросов и возможных ответов приведен в Приложении (врезке).
• Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным.
• Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес -кейсе могут играть коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
• Aссессмент-центр — это совокупность различных перечисленных методов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке.
• Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников. Этот метод имеет смысл использовать в крупных и высокоразвитых компаниях (тех компаниях, где внедрено управление по целям, разрабатываются цели компании, составляются планы и готовятся отчеты как на уровне компании в целом, так и для каждого подразделения и специалиста). Он требует точно разработанной методики выявления KPI и желательно автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Опросы клиентов. Опрос удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией показывает, в том числе, насколько грамотно менеджер строит отношения с клиентами, знает ли его потребности, вовремя ли информирует о новинках, пытается ли расширить сотрудничество. Опросы клиентов лучше поручать смежному подразделению компании (например, отделу маркетинга) или привлеченным экспертам. Также руководитель отдела продаж может сам время от времени выборочно обзванивать клиентов своих подчиненных и неформально выяснять их мнение о сотрудничестве с компанией и конкретным менеджером.
• Таинственный покупатель. Метод оценки качества сервисных услуг и внешних коммуникаций компании. Данный метод позволяет оценить качество работы сбытового персонала и представляет собой процесс, при котором контролер под видом покупателя, совершает закупку товара. Агент, на основе заранее составленного шаблона отчета формирует по горячим следам карточку контакта, субъективно оценивает наиболее значимые характеристики и высказывает свое частное мнение. Используемая для этого методика SQI (Service Quality Index) позволяет сравнивать по единому набору ключевых факторов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Качество обслуживания оценивается по следующим критериям:
  • внешний вид (магазина, салона)
  • удобство получения информации
  • внешний вид работников торгового зала
  • установление контакта (встреча клиента)
  • выявление потребностей
  • презентация товара
  • ответы на вопросы и возражения
  • завершение контакта
  • затраты времени
  • отношение к клиенту
  • субъективная оценка работника торгового зала

Что может стать предметом оценки методом «Таинственный покупатель» для менеджеров по продажам:

Предмет оценки	Что оценивается
Телефонное общение	Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения
Интернет — общение	Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web – странице или присланные по электронной почте
Проверка продавцов на честность	Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления».
Акции по стимулированию сбыта	К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок).
Анализ конкурентов	Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям – конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам

Весь этот комплекс работ ориентирован на:

• Оценку персонала компании с точки зрения соблюдения регламентов, их внедрения и жизнеспособности.
• Оценку уровня компетентности и информированности персонала.
• Оценку того, насколько менеджеры по продажам обеспечивают желаемый имидж компании (в том числе, если агенты посещают не только «свои» но и конкурирующие компании, формируя сравнительный профиль основных игроков локального рынка).
• Оценку добросовестности сотрудников.

Итак, зачем же нужна комплексная оценка менеджеров по продажам? Помимо наиболее распространенных целей оценки (таких как текущая мотивация продавцов, продвижение по карьерной лестнице, направление на обучение), результаты комплексной оценки менеджеров по продажам позволяют:

• Оценить уровень профессионализма сотрудников, наметить комплексные меры по его повышению. Например, Программа развития профессионализма менеджеров по продажам может включать: проведение общего обучения отдела, персонального коучинга с одними сотрудниками и супервизии – с другими, назначение наставников, введение необходимой регламентации, усовершенствование форм контроля, проведение круглых столов по обмену мнениями.
• Перераспределить человеческие ресурсы отдела продаж в зависимости от сложности задач и, соответственно, требуемого уровня квалификации.
• Внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.
• Внести коррективы в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.
• Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.
• Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.
• Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.
• Выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании.

Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет различным. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая компания имеет свои особенности, свои цели и задачи, свои проблемы, и оценка менеджеров по продажам соответственно в каждой компании преследует свои цели. Набор показателей зависит от целей оценки и поэтому каждая компания должна разрабатывать его под себя. Естественно, что для этого можно использовать некоторые заготовки. Рассмотрим несколько наиболее распространенных целей оценки и того, какие, исходя из них, показатели и методы их оценки более уместны.

Цель – продвижение по карьерной лестнице. Здесь возможны два варианта:

Вариант первый.

Мы делаем «лучшего» продавца «страшим» или «ведущим», чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты, что должно быть свидетельством признания его достижений. В этом случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание нужно обратить на стабильность динамики продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности. Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации, структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности, тем более, увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (или совокупного, или по отдельной категории товара, или по выбранному сектору клиентов), возможно, это будет работа с неликвидами на интересных для менеджера и для компании условиях – то есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно оговорить некоторые промежуточные результаты, при которых сначала изменяется должность, а затем, после достижения определенных показателей, оклад.

Второй вариант в рамках цели по развитию карьеры.

Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела продаж. В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем приоритетными будут управленческие компетенции, уровень их развития. Оценивать эти компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки 360 градусов), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже — клиентов. Количественные показатели при этом могут быть на стабильном среднем уровне, что будет свидетельствовать о том, что сотрудник понимает цели, задачи, приоритеты работы компании в сфере продаж. Оценив управленческий потенциал, не забывайте, что хорошего руководителя надо выращивать. Надо ставить перед ним, а лучше вместе с ним, систему целей для всего отдела продаж, учить его делегированию отдельных задач. В противном случае, компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, очень часто в компаниях практикуется назначение руководителя из лучших продавцов. Почему к сожалению? Нельзя думать, что самый успешный менеджер по продажам сможет стать хорошим руководителем. Важно смотреть и оценивать именно управленческие компетенции, а не профессиональные. В результате, даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще очень долго остается всего лишь «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководитель) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли это тот результат, который компания хочет получить в результате карьерного продвижения сотрудника.

Цель — планирование обучения сотрудников отдела продаж.

Довольно часто руководители отдела продаж объясняют недостаточные продажи отсутствием должной квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг продаж и говорят: «Надо научить их грамотно продавать, в результате обучения продажи должны увеличиться минимум на 20%». Эта фраза, в напечатанном виде, выглядит более чем наивно. Однако, такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если действительно невысокие продажи – это следствие непрофессионализма продавцов, тем не менее, одним тренингом все проблемы продаж в компании не решить. Менеджеры возвращаются в привычную среду и если их не контролировать и не стимулировать, довольно быстро (если не сразу) возвращаются к привычному образу действий. То есть после тренинга, они уже знают, как и что надо делать, и если их об этом спросить, ответят более менее правильно. Но знать, это еще не значит – делать. Менять свои привычки очень сложно, нужно приложить очень много усилий для этого. Но чаще всего, причина невысоких продаж состоит не только, а порой и не столько, в профессионализме менеджеров. Существует масса факторов, не изменив которые, не стоит надеяться на существенный рост продаж. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов и интересные для них условия работы, и достаточная рекламная поддержка и т.д. и т.п. Таким образом, нет прямой зависимости между единичным тренингом и ростом объемов продаж. Как минимум нужно запускать целый цикл семинаров, на котором будет рассматриваться маркетинговая политика компании, целевые группы клиентов, технология организации продаж, взаимодействие всех подразделений в рамках бизнес-процесса продаж, ну и в самом конце подобного цикла будет серия семинаров-тренингов, посвященных технологиям работы с клиентами, включая навыки эффективных продаж. Итак, в ходе оценки мы должны выяснить: «Чему учить». В рамках ответа на этот вопрос нам важно оценить компетенции менеджера по продажам, его понимание технологии продаж, стандартов продаж, которые приняты в компании.

Термин «компетенции» в данной статье используется довольно часто. Для примера имеет смысл привести некоторые компетенции менеджера по продажам.

Ориентация на результат, достижения . Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

Гибкость . Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность к обучению, самообучению . Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

Влияние, умение убеждать . Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

Умение слышать других, принимать обратную связь . Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

Навыки презентаций, переговоров . Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

Клиентоориентированность . Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

К компетенциям менеджера по продажам также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др. Соответственно в зависимости от того, какие компетенции нуждаются в развитии, будет строиться и программа обучения. Методами оценки здесь могут быть 360 градусов, «Тайный покупатель», оценка KPI , интервью по компетенциям, профессиональные тесты.

Цель – внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание мотивов сотрудников и цели компании. Для достижения данной цели в качестве показателей нужно использовать как количественные показатели, так и качественные, исходя их текущих задач, стоящих перед отделом.

Например, перед отделом поставлена задача повысить объем продаж по продукции собственных брендов, сократить объем и сроки дебиторской задолженности, увеличить долю постоянных клиентов в структуре продаж.

• Соответственно, имеет смысл оценивать следующие показатели:
• прирост общего объем продаж ежемесячно;
• доля продаж по собственным брендам не ниже определенного уровня;
• ежемесячная положительная динамика по доле собственных брендов в структуре продаж;
• объем дебиторской задолженности не выше определенной величины;
• средний срок дебиторской задолженности не более определенного количества дней;
• положительная ежеквартальная динамика по доле постоянных клиентов в структуре продаж;
• общая удовлетворенность клиентов (ежегодный рост);
• структура мотивации менеджеров.

Для оценки мотивации сотрудников отдела продаж можно использовать такие методы как: личностные опросники, анкетирование, проводить собеседования.

Цель — оценить уровень профессионализма сотрудников, сравнить его с конкурентами. В данном случае нам потребуется разработать портрет «идеального» менеджера по продажам с определенным уровнем компетенций и сравнить его с реальными портретами компетенций сотрудников. Для понимания конкурентопособности персонала нужно включить в процедуру оценки клиентов компании, ее партнеров. Методами в данном случае могут быть 360 градусов, профессиональные тесты, «Таинственный покупатель», анкетирование клиентов.

Цель — выявить недостатки в организационной структуре компании , управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Мы уже несколько раз повторяли, что на объем продаж оказывает влияние вся организация. Поэтому анализ продаж, снижение или нестабильность показателей будут некоторым «индикатором» того, что в организации существуют проблемы. Это может быть нарушение взаимодействия менеджеров по продажам внутри подразделения: перетягивание или «спихивание» клиентов. Могут быть нарушены коммуникации между отделом продаж и другими отделами (бухгалтерией, складом, производством, маркетингом и др.). Среди управленческих проблем могут быть выявлены такие как: скорость принятия решений (например, по системе скидок для той или иной группы клиентов); отсутствие маркетинговой политики; отсутствие стандартов обслуживания клиентов и другие. Методы оценки, которые помогут выявить подобные проблемы следующие: анализ бизнес-процесса продаж (регламентов, стандартов, распоряжений и пр.); анализ оргструктуры, положений о подразделениях, должностных инструкций. Эффективным будет метод «Таинственный покупатель», определенную дополнительную информацию можно получить в рамках обучающих программ (например, «Тренинга по технологии продаж»).

Все перечисленные, а также другие необходимые для компании цели оценки можно положить в основу регулярной (ежегодной) аттестации менеджеров по продажам. Оценка в рамках любой из перечисленных целей это не единичная акция, чтобы разобраться «кто виноват» и «что делать». Систематическая комплексная оценка менеджеров по продажам позволит организации гибко реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, повышая тем самым уровень своей конкурентоспособности.

Подводя итоги, хотим еще раз подчеркнуть, что оценка менеджеров по продажам только тогда дает ожидаемые результаты, когда осуществляется именно по комплексу показателей. Например, если мы говорим о количественных показателях, то анализ только количества заключенных договоров недостаточен, чтобы сделать вывод об успешности продавца. У этого же менеджера может быть большая дебиторская задолженность, договора могут приходиться на «бесперспективных» клиентов или на продукцию, не являющуюся приоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Говоря о качественных показателях, мы также можем столкнуться с тем, что продавец имеет хорошие показатели по профессиональным компетенциям, удовлетворенности и информированности его клиентов. При этом его лояльность к компании невелика и, если мы не предпримем определенных шагов, то в скором времени, этот специалист может покинуть организацию и при этом или «увести» клиентов или другим образом «насолить» нелюбимой компании.

Как часто проводить оценку менеджеров по продажам? По количественным показателям – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По качественным – не чаще одного раза в полгода. Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки, дисциплинирует менеджеров по продажам, стабилизирует сами продажи. В чем-то это действительно так, тем не менее, оценку нужно проводить, только имея четкие цели и соответственно подобранные под эту цель методы. Именно в этом случае и основные цели оценки будут решены, и общий тонус отдела будет сохраняться на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.

Приложение (врезка)

Компетенции	Проверочный вопрос	Желательный ответ
Общие компетенции
Ориентированность на работу с людьми	Что нравится в профессии?	Сотрудник должен упомянуть, что ему нравится общение с людьми.
Стремление понять другого человека	Клиент избегает зрительного контакта с Вами. Назовите причины такого поведения.	Это может зависеть от особенностей характера человека. Может быть он устал, ему надоело, неинтересно, он что-то скрывает, ему неловко и пр.
Ответственность, ориентация на успех	Почему у одних продавцов хороший объем продаж, постоянные клиенты и пр., а у других – дела идут намного хуже?	Важно, что бы менеджер начал с объяснения причин успеха. Он должен указать такие качества, способствующие успеху как: целеустремленность, умение убеждать, коммуникабельность и пр. Плохо, когда продавец начинает говорить о везении, хорошей территории или удачной базе клиентов…
Ориентированность на результат	Как определяется успешность продавца?	В ответе обязательно должны прозвучать количественные показатели: объем продаж, количество клиентов и др.
Умение самостоятельно принимать решения и брать на себя разумный риск	Вы в командировке. Клиент настаивает на изменении типовых условий договора (при этом компании это по-прежнему выгодно). Вы пытаетесь связаться с руководителем, но это невозможно. Ваши действия.	Приму предложение клиента, так как это выгодно для компании.
Специальные компетенции
Навыки продаж	Назовите приемы обоснования цены.	Их должно несколько. Например: — Прием «бутерброда». ….И все это Вы получите за … — Прием качественного обоснования. Соотносите цену с преимуществами товара. — Прием деления. Цена базовой модели и прибавление опций. Определение цены и времени эксплуатации. — Прием умножения. Демонстрируется экономия клиента во временном режиме. И другие.
Аналитические способности	В каких ситуациях важен объем продаж, а не маржинальная прибыль?	На стадии раскрутки нового товара, захвата доли рынка у конкурентов, а также при необходимости быстрой распродажи «умирающего» продукта.
Навыки проведения презентации	Как Вы определите, о чем нужно говорить на презентации	Все зависит от аудитории. Если мы говорим об одном клиенте – нужно выявить его потребности, задавая ему вопросы, и на основании ответов клиента строить презентацию товара. Если мы говорим о публичной презентации – делаем акценты на предвосхищении потребностей (то есть, анализируем основные, типичные потребности данной целевой группы).

Авторы: Суханова И.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление сбытом», июнь 2007

• Каким требованиям должен отвечать менеджер по продажам
• О чем нужно говорить на еженедельных летучках, чтобы продавцы перестали допускать ошибки в работе
• Как анализировать записи телефонных переговоров продавцов с клиентами
• Как повысить качество работы с клиентами с помощью оценки менеджеров по продажам

Чтобы понять, какие именно процессы в работе отдела продаж требуют улучшений, нужно для начала провести оценку менеджеро в по продажам.

Для постоянной оценки работы менеджеров по продажам мы используем анализ телефонных переговоров сотрудников. Помимо этого, раз в год организуем мероприятия по комплексной оценке, включающие ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям. Расскажем подробнее о процедуре регулярной и ежегодной оценки.

Метод 1. Регулярная оценка менеджеров по продажам – анализ звонков

Руководители отделов не реже одного раза в две недели слушают по три–пять звонков нескольких своих подчиненных (3–5 человек в зависимости от нагрузки). Через две недели – других подчиненных и т. д. Иногда организуют подставной звонок, когда в роли требовательного клиента выступает кто-то из руководителей смежных подразделений или менеджеров по оценке персонала. Например, звонок от имени с вопросами, касающимися продления или подключения к одному из продуктов.

Шкала для оценки эффективности работы менеджера

Шкала от нуля до двух баллов с шагом в полбалла:

• 0 баллов – сотрудник не владеет нужными навыками и не пытается их развивать, потому что не понимает их значимости;
• 0,5 балла – менеджер лишь получает базовые знания о продукте, отрабатывает типовые ситуации;
• 1 балл – сотрудник владеет теоретическими знаниями и эффективно применяет их на практике;
• 1,5 балла – продавец уверенно действует как в типовой, так и в нестандартной ситуации, даже если не обладает всем объемом теоретических знаний;
• 2 балла – сотрудник полностью освоил нужные навыки и активно ими пользуется, обладает полным объемом теоретических знаний, необходимых для качественного выполнения любых задач.

Критерии оценки качества звонков и работы менеджера по продажам

Для оценки используется чек-лист. Проверка преследует одну из двух целей: либо выяснить, соблюдает ли менеджер технологию продаж, либо понять, насколько он продуктивно работает с клиентом. Выбор делается исходя из текущих задач подразделения. Так, если в отделе подолгу не закрываются сделки, стоит проверить соблюдение технологии продаж.

1. У нас принят такой алгоритм беседы: приветствие, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, закрытие сделки (завершение звонка). Важно соблюдать технологию, а на этапе выявления потребностей задавать открытые вопросы. К примеру, сотрудник продает сервис проверки контрагентов. Вот правильная и неправильная формулировки вопроса.

Неправильно: «Вы пользуетесь программой «Контур-Фокус»?» – на такой вопрос, скорее всего, последует односложный ответ.

Правильно: «Как Вы проверяете своих контрагентов?» – ответ позволит понять, на какие преимущества сервиса уместно обратить его внимание.

2. Для проверки продуктивности работы с клиентом прослушиваются все звонки, сделанные одному клиенту. Это дает представление о том, насколько качественно прорабатывает менеджер запросы собеседника, учитывает ли их в следующих разговорах и пр. Например, менеджер реализует программы для сдачи отчетности. Его собеседник – бухгалтер, который интересуется данным продуктом, но не может принять решение. В одном из разговоров он упоминает, что работает поздними вечерами. Хороший продавец должен сразу воспользоваться этим, чтобы сообщить о круглосуточной техподдержке.

Анализ ошибок

Если есть серьезные замечания (например, менеджер не работает с возражениями или начинает презентацию продукта без выяснения потребностей клиента), руководитель проводит встречу, на которой они вместе прослушивают запись разговора и сотрудник рассказывает, что, на его взгляд, было сделано хорошо, а что можно улучшить. Затем высказывается руководитель: разъясняет суть недочетов, дает рекомендации по их исправлению, устанавливает сроки для работы над ошибками (обычно две недели). Например, просит составить список открытых вопросов для выявления потребностей клиента и начать применять их на практике.

• Подготовка менеджера по продажам: поэтапная программа

Метод 2. Ежегодная оценка менеджера по продажам

Раз в год служба персонала проводит комплекс мероприятий для оценки менеджеров по продажам: это интервью по компетенциям, ролевые игры, а также тесты (на стрессоустойчивость и др.).

Интервью

Мы определили пять основных компетенций, которыми должны обладать сотрудники:

1. Знание продуктов (как наших, так и конкурентов), методологии продаж.
2. Клиентоориентированность, навыки ведения переговоров.
3. Грамотная речь.
4. Мотивация на успех, навыки самостоятельной постановки цели и ее достижения.
5. Внимание к деталям, способность работать в ситуации многозадачности, фиксировать и держать под контролем особенности клиентов и пр.

Чтобы в ходе интервью сделать вывод об уровне развития, скажем, такой компетенции, как «знание продуктов, конкурентов, методологии продаж», мы даем следующие задания:

• назовите этапы методологии продаж;
• раскройте суть каждого этапа;
• перечислите конкурентов продукта;
• дайте сравнительную характеристику нашего и конкурентного продуктов.

А чтобы определить уровень развития компетенции «мотивация на успех», такие:

• перечислите свои достижения за время работы в компании;
• приведите пример сложной рабочей ситуации, расскажите, в чем была сложность, какие действия вы предпринимали, что получилось в итоге.

Ролевые игры

Менеджер по оценке отдела продаж проводит ролевую игру, в которой имитируются ситуации продажи, конфликта с клиентом и др. Менеджер должен найти такое решение, которое будет соответствовать нашим правилам взаимодействия с заказчиками. Затем наблюдатели беседуют с сотрудником, чтобы выяснить, как они сами оценивают успешность выполнения кейса. Например, задают такие вопросы:

1. Как Вы оцениваете вероятность перехода клиента на сервис?
2. Как Вы определили, что руководителю может потребоваться сервис?
3. Каковы Ваши действия по данному клиенту? Каковы сроки выполнения намеченных шагов?
4. Что еще можно было бы сделать в этом упражнении? Что можно было изменить при повторном выполнении?

По результатам игры и беседы готовится заключение. Менеджеры по продажам не всегда согласны с оценками наблюдателей, поэтому важно провести совместный разбор кейса (иногда даже вместе пересмотреть запись) – это помогает снять большую часть возражений, когда, например, работник уверен, что задавал открытые вопросы, а на записи видно, что это не так.

• Как найти компромисс между окладом менеджера и процентом от продаж

Изменения по результатам оценки работы менеджеров по продажам

Все решения, принимаемые по результатам оценок, направлены на развитие профессиональных качеств сотрудников. Отдел персонала:

• определяет темы для корпоративного обучения на ближайшие месяцы;
• готовит рекомендации для руководителей подразделений.

Например, было предложено проводить еженедельные пятиминутки для последовательной шлифовки наиболее важных переговорных навыков. Начали с формулирования открытых вопросов. Еще года два назад не каждый менеджер отличал открытые и закрытые вопросы, а сегодня разницу понимают все и, главное – умеют задавать правильные вопросы. Сейчас на пятиминутках отрабатывается следующая проблема: неубедительная формулировка преимуществ наших продуктов. Когда все научатся делать предложение, руководствуясь потребностями конкретного клиента, мы перейдем к шлифовке следующего навыка.

• Как найти менеджера по продажам, который может продать все что угодно

Что дает оценка менеджеров по продажам

Регулярный анализ телефонных переговоров с клиентами и предоставление обратной связи позволяют корректировать работу с клиентами, тем самым помогая менеджерам совершать больше сделок. Ежегодная комплексная оценка эффективности работы менеджера по продажам позволяет формировать индивидуальные и групповые программы развития, максимально учитывающие проблемные зоны сотрудников и текущие задачи бизнеса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой – немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста?

Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно оценивать при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж.

Логика построения карьеры

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы.

Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

Частота переходов из Компании в Компанию

Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу.

Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.

Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера.

С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.

Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.

Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

• Численность Компании.

Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

• Уровень клиентов.

ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во – первых, расширяется, во – вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.

Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

• Менталитет Компании.

Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.

Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.

Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из – за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.

Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

Адекватная самооценка

В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек.

Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:

1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.

Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.

Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 – НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.

2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.

Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы – не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.

Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

Уверенность в своих силах

Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж.

Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта – можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.

Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта – это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».

Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.

Профессиональный азарт

Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе.

Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.

Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

Смешанная референция

Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя – для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция – он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию.

Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.

Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.

Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга – психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.

Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.

Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.

B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

Цикл, динамика и объемы продаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.

Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.

Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.

В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.

Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.

Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым.

Во – первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.

Во – вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор – деньги.

Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.

Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.

Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.

Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.

С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.

«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».

Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.

К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности

2. Критерии оценки личностных качеств

3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности

К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

• Критерии оценки результата работы менеджера;
• Критерии оценки качества ;
• Критерии оценки качества .

Р ассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

• Объем продаж (доход/ выручка).
• Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.
• Валовая прибыль (доход минус расход).
• Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

• Активная клиентская база.
• Количество новых клиентов.
• Количество повторных заявок.
• Количество потерянных клиентов.
• Число звонков в день.
• Количество перекрестных продаж.
• Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).
• Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

• Количество выставленных счетов.
• Количество счетов с задержкой платежа.
• Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.
• Средняя сумма задолженности.
• Доля суммы задолженности от общего дохода.
• Количество клиентов с просрочкой платежа.

Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Семь вопросов помогут оценить эффективность менеджера по продажам и понять, делают ли ваши менеджеры все возможное, чтобы их охота на клиента давала результат.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У эффективного менеджера по продажам должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе - расти стопка визиток. Если ваша компания поддерживает такой формат поиска заказчиков, менеджер обязан воспринимать это как свою прямую обязанность.

2. Как менеджеры распределяют время на холодные звонки и встречи? Телефон по-прежнему остается главным инструментом для налаживания отношений с клиентами. В идеале функции поиска холодного клиента и организации встречи с потенциальным заказчиком должны быть разделены между сотрудниками. Если же это невозможно (например, компания небольшая, поэтому в штате мало менеджеров), будет лучше, если продажники научатся чередовать эти два вида деятельности, переключаясь между ними: один день посвящен звонкам и работе с базой, следующий - встречам.

3. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер - настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

4. Сколько встреч в день или неделю проводит менеджер? Встреча с потенциальным клиентом для обсуждения сделки - закономерная награда за активные звонки, переписку и посещение мероприятий. Наиболее успешны охотники, которые умеют вовремя прекратить телефонные разговоры и добиться встречи. Однако оценивать их показатели необходимо с учетом специфики бизнеса. Если речь идет, к примеру, о дистрибуции товаров повседневного пользования, то 15–20 встреч в день - хороший результат. Если же вы специализируетесь на рынке услуг (особенно в сегменте b2b), то одна-две встречи в день будут неплохим показателем.

5. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи, но контракт при этом не заключает, есть вероятность, что он встречался не с тем человеком. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса). К примеру, для рынка консалтинговых услуг хорошей конверсией считается 10 к 1 (на десять обратившихся клиентов только один делает заказ).

6. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов, он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров. Если же вы замечаете, что сотрудник начинает затягивать выполнение заказов, откладывает сделки на следующий месяц, чтобы финансово себя подстраховать и т. п., высока вероятность, что скоро он потеряет форму и станет практически бесполезным.

7. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотников отличает психологическая стойкость и понимание: сегодняшнее поражение превратится в завтрашнюю победу. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов - это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день».

Вадим Дозорцев